我們從對(duì)個(gè)別董事對(duì)自己董事會(huì)評(píng)分的研究中發(fā)現(xiàn)，對(duì)CEO進(jìn)行考核確實(shí)對(duì)董事會(huì)成員給董事會(huì)整體有效性的評(píng)分產(chǎn)生積極的、獨(dú)立的效果。例如，根據(jù)1999年度光輝國(guó)際咨詢公司的調(diào)研，進(jìn)行CEO績(jī)效評(píng)估的董事會(huì)在評(píng)估自己董事會(huì)總體有效性方面比沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效評(píng)估評(píng)估的董事會(huì)得分高得多(以5分制為標(biāo)準(zhǔn)，為4.16分與3.77分之差；5分為最高分)。
在對(duì)成功進(jìn)行CEO績(jī)效評(píng)估的公司研究中，我們發(fā)現(xiàn)能在4個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生積極的效果?？己嗣枋鰹椋?1)突出業(yè)績(jī)責(zé)任以及業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系；(2)澄清戰(zhàn)略方向；(3)促進(jìn)CEO的發(fā)展；(4)促使CEO一董事會(huì)的關(guān)系變得更好。
從對(duì)CEO績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，最應(yīng)該獲得的是CEO對(duì)業(yè)績(jī)的更大的責(zé)任心。而且我們發(fā)現(xiàn)有了到位的正式和互相協(xié)商同意的目標(biāo)體系，CEO要為自己糟糕的業(yè)績(jī)找“借口”就難得多了。具有定義明確的目標(biāo)還能使確定CEO的收入變得較容易。當(dāng)收入水平和預(yù)定的業(yè)績(jī)客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系后，就不用懷疑在達(dá)到所要求的成就水平時(shí)，就能得到與之相應(yīng)的獎(jiǎng)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)。
通過(guò)年初規(guī)定的一套戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)其每一項(xiàng)均能進(jìn)行量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，CEO和董事會(huì)就能更明確地注重于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。然后這一重點(diǎn)就能在組織中向下貫通，使目標(biāo)和責(zé)任在多層面上支持組織的戰(zhàn)略方向。如一位CEO所解釋的：“考核過(guò)程基本上形成一個(gè)預(yù)期業(yè)績(jī)的核心，所有的董事會(huì)成員都有機(jī)會(huì)對(duì)它發(fā)表意見(jiàn)然后將其具體化。董事會(huì)方幾乎沒(méi)有搖擺余地，他們不能說(shuō)：‘我們沒(méi)讓您做正在做的事；我們要您做的是別的事?！Y(jié)果，我們?cè)诮窈?2個(gè)月中應(yīng)該把重點(diǎn)放在何處有了一個(gè)非常一致的協(xié)議?！?/p>
同樣重要的是，董事會(huì)現(xiàn)在有了一個(gè)到位的預(yù)警體系的基礎(chǔ)。由CEO設(shè)定的可衡量的目標(biāo)成為董事會(huì)成員確定CEO是否符合、超出或不符合他自己目標(biāo)以及同行業(yè)等級(jí)水平的基準(zhǔn)。要使這一套衡量方法起到預(yù)警作用，必須對(duì)它們以動(dòng)態(tài)運(yùn)作為基礎(chǔ)監(jiān)督，而不能僅僅在績(jī)效評(píng)估考核結(jié)果時(shí)，每年做一次檢查。
考核還能在CEO今后的發(fā)展中起作用。對(duì)很多董事會(huì)而言，這是采用正式考核過(guò)程的主要目的。一個(gè)與首席行政官地位權(quán)力和尊嚴(yán)有關(guān)的問(wèn)題是CEO幾乎接收不到坦白的反饋意見(jiàn)。即使他們得到這種反饋，也來(lái)自于少數(shù)幾個(gè)董事，而這幾個(gè)董事與CEO有著密切的私人關(guān)系。采用正式的考核過(guò)程能增加CEO接收的反饋層面、公正性和詳細(xì)程度，這些反饋信息特別注意個(gè)人發(fā)展的領(lǐng)域。
正式評(píng)估CEO的最后一個(gè)益處是能改進(jìn)CEO和董事會(huì)成員之間的關(guān)系。例如，對(duì)目標(biāo)的確立進(jìn)行詳細(xì)討論的過(guò)程能促進(jìn)雙方之間的對(duì)話，特別是圍繞公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的對(duì)話。董事會(huì)成員感到績(jī)效評(píng)估過(guò)程的正式化有助于董事會(huì)和CEO之間建立健康的權(quán)力平衡。在規(guī)程適當(dāng)?shù)那闆r下，考核增強(qiáng)了董事會(huì)的獨(dú)立性和對(duì)CEO以及薪酬評(píng)估過(guò)程的控制。一旦制度化，正式的評(píng)估還可能對(duì)CEO將來(lái)的繼任者形成約束，因?yàn)檫@些繼任者可能并不愿和董事會(huì)分享權(quán)力。