當你開始一項新工作的時候，你常常處于暫時的“無知狀態(tài)”，你不可能擁有所有問題的解決方案，而且你也不應該希望自己無所不能，你的職責就是幫助正確答案浮出水面，而你走向新崗位最重要的工具，就是要有開放的態(tài)度和行為方式，要善于提出問題。之所以能在最高職位履行職責，并不是因為領導者已經知道了什么，而在于他們的創(chuàng)造能力，他們的創(chuàng)造力則基于他們的學習能力和接受能力。
“人們不在乎你在公司已經工作了多長時間，無論如何，你都不能下車伊始便發(fā)布指令，告訴人們應該如何如何做。”凱文·夏爾告誡說，1992年10月，凱文·夏爾以公司董事會主席和首席運營官身份加盟安進公司，2000年5月，成為公司CEO。“我當時做的最重要的事情就是傾聽，傾聽高管層的聲音，為他們創(chuàng)造一個我可以真正傾聽的環(huán)境?！?/p>
“如果你是剛剛上任的領導者，那么，你應該做的首要事情就是什么也不做?！焙嗬ど澈仗卣f：“一次又一次的經歷讓我深刻地認識到了這一點，你要抵御‘立刻開創(chuàng)局面’的誘惑，因為你的努力注定是徒勞無功的?！彼麖娬{說，在組織處于危急時刻時，你尤其應該謹記這一點，他對此應該很有發(fā)言權，因為他就是在2000年10月當公司的通訊產品遭到慘敗期間再度入主朗訊科技公司的。
我之所以說你幾乎注定會失敗有兩個理由。首先，你知道的情況并不像你想象的那么多，無論你覺得自己對事態(tài)的發(fā)展已經有了多么全面的了解，結果很可能表明，你并不像你想象的那么聰敏，即使你是在領導職位平穩(wěn)轉換過程中上任的。有很多首席運營官被提升為CEO六個月以后對人們說，“哦！天??！我根本沒想到情況會是這樣?！彼?，上任之初，你就要抵御向他人證明你有多么聰慧、你有多么敏銳以及向他人炫示你的頭銜是什么的誘惑。
其次，在你付諸任何行動之前，你要花些時間傾聽，這種行為會為你設定一個基調，而基調一旦設定，就很難更改。如果你上任之初就把自己的觀點強加給別人，那么，當你最需要他人想法的時候，你就無緣得到了，也就是說，你就無緣得到他人完成工作的主動性了。即使你的觀點是對的，你最終得到的結果也不會好到超出你預期的程度，因此，上任之初你要做的最重要的事情就是：停止發(fā)布指令，什么也不要做，只做一個好的傾聽者，而且盡可能延長傾聽的時間。與高管層的交流，是獲得他們工作的主動性并求得與他們達成理解的首要步驟，如果你想取得成功，這是一個不可逾越的步驟，因為沒有這樣的過程，無論是你，還是管理團隊的其他成員，都不可能與你就相關問題達成共識。因此，你需要花費盡可能多的時間，就組織需要優(yōu)先處理的議題、誰去處理那些議題、如何去糾正大家工作中出現的偏差、需要把什么事情暫時擱置等問題與他人交流清楚、分清職責、相互理解、充分溝通、做必要的修正和改變，并最終達成共識。
亨利·沙赫特認為，這么做對領導者而言是個挑戰(zhàn)，因為人們通常都有“行動在先”的自然傾向。“對新領導者來說，他們可能都有‘先把工作做起來’的原始沖動，但是，即使是在沖動的狀態(tài)下，最重要的事情依然還是傾聽。傾聽！傾聽！還是傾聽！你需要將自己獲取的信息加工整理，并把它們整合到你此前形成的判斷結論中去，如此周而復始，這樣的過程有助于培養(yǎng)他人的責任感和工作的主動性?！?/p>
從另一方面說，如果忽略了這個步驟，管理團隊其他成員就可能產生與你的敵對情緒，即使你是在組織處于危急時刻走馬上任的，情況也一樣。在企業(yè)處于危急時，你依然需要傾聽，即使你不得不把傾聽的過程強行安插到緊張異常的工作日程中。
仔細傾聽的過程也是在你的過去和未來之間求得平衡的艱難過程。過去，在大部分情況下，你都有正確的解決方案，這也是你被聘任為這個新領導職位的原因，而現在，你必須提出問題，而不是為他人提供解決方案，而且你還不能讓人覺得你是無所不知、無所不能的領導者；過去，在自己負責的團體或者部門中，你是毋庸置疑的領導者，你也習慣了處理你所在的團體或者部門中所發(fā)生的動蕩，而現在，你則必須為那些未曾與你協(xié)同工作過的人提供幫助，要考慮不同的盟友，而你們面臨的組織問題對你而言也是全新的課題；過去，既有的體系可以約束你的沖動，而現在，你的沖動在新組織中幾乎不會受到什么制約，因此，你必須密切注意自己的情緒，必須積極地傾聽。
如果你做不到這些，正如勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）發(fā)現的那樣，你的工作難度無疑將大得多，而且你也將面臨錯失成功的更大危險。