一個企業(yè)能走多遠，取決于構建和維持核心團隊的能力。老板一個人再能干、再強勢，即使渾身是鐵，也打不了幾根釘。沒有一個企業(yè)的成長壯大不是靠打造核心團隊完成的，當老板一個人難以支撐企業(yè)發(fā)展時，就會痛徹感受到打造一支核心管理團隊遠比自己變?yōu)槌酥匾?/p>
一般來說，房地產老板都是“玩人”的高手。老板們聚在一起，交流最多的秘訣就是怎樣玩人，尤其是在各自企業(yè)里玩。企業(yè)規(guī)模小的時候，老板自己直接玩，把這個人玩夠了——涮了，把那個人利用完了——蹬了。規(guī)模大了，他自己管不過來，就往往采用以下四種方式玩：
第一種，直接安排“皇親國戚”分別“把持朝政”，鎮(zhèn)住職業(yè)經理人；第二種，利用一些和老板關系或明或暗的“妃子佳人”搞“垂簾聽政”，壓住職業(yè)經理人；第三種，安插“老臣太監(jiān)”當“監(jiān)國大臣”，盯住職業(yè)經理人；第四種，綜合運用以上三種方式，捆住職業(yè)經理人。
老板是玩人還是育人？是當企業(yè)家還是當皇帝？是辦企業(yè)還是辦作坊？在創(chuàng)業(yè)階段，這還不是一個太大的問題。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，尤其是規(guī)模擴大、面臨引進各種高素質專業(yè)人才時，這一問題就變得異常尖銳！中國房地產企業(yè)從來不缺人才，單打獨斗全是好手，但一上升為團隊，便會出現系統(tǒng)性問題。實際上，缺人才的背后是缺機制。
不少私營企業(yè)在試圖通過引進外部人才改進家族式經營方式時，經常遇到兩難困境：不是老板感到外來人才難以駕馭，就是外來人才不能適應老板的經營理念和管理方法。這已經成為許多中小私營企業(yè)管理水平提升的瓶頸。
我這幾年縱橫中國做管理咨詢，發(fā)現凡是做得比較成功的企業(yè)，都有一個共同特征——擁有一支穩(wěn)定的核心(靈魂)團隊！萬科與其他私營企業(yè)的最大區(qū)別是：萬科以團隊為靈魂，而私營企業(yè)以個人為靈魂；萬科是一群大腦在思考，而私營企業(yè)是一個大腦在思考。
郁亮說：“我們單個人并不比別人優(yōu)秀，但我們的團隊能力比別人強很多。比賽是長途，時間一長，核心團隊強的優(yōu)勢就顯示出來了。”成熟的職業(yè)經理人體系極大地擴張了萬科的管理半徑，使得萬科每年開發(fā)200多個項目也能從容不迫。
那么，怎樣才能建立一支穩(wěn)定的核心團隊呢？關鍵在于這個核心團隊成員的身份是怎樣構成的。是老板與雇員的關系，還是都是股東？或者是介于雇員與股東之間的關系？對于這個重要課題，研究中國企業(yè)管理核心團隊的機構和專家極少觸及，但卻是核心團隊能否成功組建并維持的前提條件。
過去，我們總把精力放在研究團隊成員的知識結構、專業(yè)背景、工作能力、個性特點等方面，較多地強調他們之間的優(yōu)勢互補。但許多中小企業(yè)失敗的案例證明，即使團隊成員的各種結構非常合理，優(yōu)勢互補非常明顯，但如果身份構成這個根本問題沒有得到解決，一旦企業(yè)遇到危機時，這個所謂的核心團隊就會樹倒猢猻散。除了老板本人外，沒有人會舍生忘死地去共赴“國難”。
破局的關鍵在于把核心團隊打造成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。龍湖之所以能迅速崛起，秘訣就是給人“一個崗位、二倍工資、三倍努力、四倍平臺”。
這就需要堅決打破過去招人、用人上的舊觀念、舊經驗，用現代人力資源管理制度重建企業(yè)招人、用人、留人的機制。我們應該明白，在這個世界上，大多數人都是庸才，而非人才，企業(yè)人才管理的著眼點應該是怎樣讓庸才發(fā)揮價值！為此，企業(yè)要建立一套能把庸才培養(yǎng)成人才的機制，讓他們充分發(fā)揮自己的潛能。