制定規(guī)劃要花費大量的時間和金錢，又具有不確定性，它很少會做出完美、準確的預測或有保障的正確選擇。雇員和經理人們經常認為規(guī)劃與他們所關心的事情毫不相關，而且規(guī)劃對制定決策也毫無幫助。一些經理人把人力資源規(guī)劃描述為“天上跑汽車”，以此形容它們有多么不切合實際。那么，為什么公司還要進行人力資源規(guī)劃呢？
制定規(guī)劃將人力資源與公司連在一起
一項對在《財富》雜志中排名前500家大企業(yè)的總經理的調查發(fā)現，他們中大部分人對于人力資源問題及用于公司規(guī)劃的費用做過仔細的考慮，并且有82％的經理人認為“人力資源”的作用是“重要”或“非常重要”的。公司可能通過迥然不同的方式參與競爭，其中包括技術創(chuàng)新、降低成本、提高速度等。其競爭優(yōu)勢的獲得要依靠它的員工。通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇認為他的成功經驗包括：使員工積極參與并對職業(yè)感興趣，會提高勞動生產率；總裁們必須絕對相信‘‘人是一切事情的關鍵”；“必須時刻考慮如何使每個人更有價值，否則你就沒有成功的機會了”。這些對經理人們意味著什么？更多的培訓、更高的工資、更仔細的挑選，還是所有這一切？制定規(guī)劃是形成聯系的過程。出色的人力資源規(guī)劃是幫助雇員和所有管理者了解人力資源決策如何支持公司目標的工作資料。
制定規(guī)劃將行動和結果連在一起
如果沒有規(guī)劃，你就不知道是否在朝著正確的方向前進。如果商業(yè)戰(zhàn)略是要在國際市場上拓展業(yè)務，一些雇員(如主要部門的管理者)應該具備較強的語言能力及文化背景知識，使他們能夠與顧客、供應商以及來自不同文化背景的雇員合作，并理解他們。一段時間之后，你會看到有越來越多的管理者能夠掌握多種語言技巧，并具有在非美國公司工作的經驗，而且有越來越多的在國外出生的管理者擔任有影響的職務。但如果商業(yè)戰(zhàn)略主要集中于降低公司在美國的生產成本，則公司更需要能識別削減成本機會的生產團隊。這意味著要在創(chuàng)造力、溝通以及對工作與降低成本的聯系的理解等方面不斷增強技能。如果不制定規(guī)劃，行動和結果之間的聯系可能會不清晰。評估配備職員這項工作進行得如何，很可能以空缺得到填補的時間來判斷，即使填補這項空缺的人并不是合適的人選；培訓也許主要集中于提供大量的課程，盡管這些課程的內容并不培養(yǎng)實現戰(zhàn)略所必需的能力；在報酬方面，強調通過嚴格限制加薪來減少工資費用，即使這樣會使有能力的雇員離開該公司。出色的人力資源規(guī)劃能夠清晰地指明哪種人力資源活動會導致雇員中產生變化，這些變化又如何與公司目標相聯系。
高露潔公司有35 000名雇員，其70％的利潤來自國外，公司的500名人力資源管理人員分布在世界各地。人力資源部副總經理道格·里德(Doug Reid)說：“無論你在智利、希臘、加拿大或馬來西亞，也無論你是在實施一項新的職業(yè)規(guī)劃體系、新的連續(xù)規(guī)劃體系，還是在提高公司財務、營銷或銷售方面的競爭力，你都在朝著一個使人們團結一心的方向努力，這就是凝聚力之所在?！?/p>
計算人力資源的投資回報率
對人力資源活動的評估可以采用與評估生產設備、營銷戰(zhàn)略、金融證券等方面的投資同樣的方法。與這些投資活動一樣，人力資源活動也同樣會消耗各種投入，包括時間、金錢、材料及雇員的參與。在活動中，利用這些投入為雇員創(chuàng)造經驗或改變他們與公司的關系。付酬活動投入資金和管理時間，以此改變雇員行為與他們獲得的報酬之間的關系；培訓活動投入資金、培訓者時間以及培訓材料，為受訓者創(chuàng)造改變技術、能力或動機的機會；職工配置活動投入資金、測試以及進行面試的經理人，以此改善獲準加入公司的人員的素質。
下表1列出了評估人力資源活動與評估一項投資的相似之處。主要變量包括：(1)受活動影響的雇員數量或時間；(2)活動導致的質量變化；(3)活動費用。表的下一部分計算了一項虛擬的人力資源活動結果。假設該活動要培訓1000名推銷員，并在4年內給每個人其銷售額的10％作為額外的紅利。
表1：作為投資的人力資源活動
1.數量
對人力資源活動來說，一項活動的富有成效的努力的多少不僅包括參加活動的雇員數量，還包括該活動對他們績效產生影響的時間長短。在表1所示的例子中，我們假設對1000名推銷員同時進行培訓，并且培訓成果持續(xù)了4年。因此，該活動投入的有效努力的量為4000人／年。當人力資源活動持續(xù)很長時間時，它們產生的影響比許多人想像的大得多。通常采用的計算每位受訓者的費用，或記錄參加培訓的雇員人數的方法，都忽視了這些長期影響。
2.質量
人力資源活動產生的成果可以通過多種方法進行測算。Adolph Coors公司、強生公司及其他公司依據減少的缺勤數及醫(yī)療費測算健康中心的投資回報率。讓我們集中思考一下表1每位獲得紅利的受訓雇員創(chuàng)造的額外銷售額。根據以前的經驗、管理預測或科學性的研究，規(guī)劃制定者可以估算出每位銷售員由于得到培訓和紅利，平均每年多創(chuàng)造了1000美元的銷售額。另外一種測算方法就是測算阻止雇員的不良行為，如吸煙、缺勤、偷竊或離職等花費的費用。這種方法被稱為行為費用法。
關于公司實力增強的信息可能來自于過去的勞動生產率或銷售記錄、管理意見、工藝工程研究或行業(yè)報告。這些信息通常并不完全準確，也難于獲得。但這類分析的價值不在于精確預測實際的美元數量，而在于表明，人力資源活動是一種投資，而不是簡單的費用或單純的活動。
3.費用
人力資源活動的費用即為實現該活動所必需的各種資源的費用。表1中，這些費用包括培訓費(假定每人200美元)、額外紅利的費用(總的額外銷售額的10％)以及對培訓和發(fā)放紅利活動的管理費用(假定4年為400 000美元)。費用隨活動的不同而改變?？偟膩碚f，付給管理者和參與者的工資和福利是一筆很大的費用。
4.效用分析
總效用或活動的作用可以通過將數量與質量相乘再減去總費用來計算。如表1中，這項假定的培訓及付酬活動在4年里創(chuàng)造了400萬美元的額外銷售收入，花費了100萬美元，共產生300萬美元的總效用值。這100萬美元的投資回報率為300％。不要因為依據這些數據做出的估算可能具有不確定性而煩惱。不確定性是管理中的常事，不足以成為放棄對人力資源活動進行投資回報率分析的理由。相反，不確定性是可以改變的。例如，如果預計最低投資回報率為20％，這個方案減去費用后僅需獲利20萬美元(20％乘以100萬美元的投資)，即這1000名推銷員每年只需增加300美元的銷售額，這比預計的4000美元的銷售增加額要少得多。我們是否知道銷售增加額的精確數值無關緊要，只要其超過每年每人300美元即可。
雖然這種分析被簡化了，但這些概念幾乎用于所有領域的人力資源活動?？偟膩碚f，上報的人力資源活動收益率的范圍從略微樂觀到非常樂觀。效用分析可以用于單個活動或多項人力資源活動的組合，以確定當各項活動相互補充時可能產生的協同作用。
制定規(guī)劃使各項人力資源活動成為一個整體
制定規(guī)劃指明了各部分應如何恰當地組合起來。讓我們來考慮一下大學里的學位情況。通常情況下，獲得一個學位意味著學一些必要的課程，這些課程綜合起來形成一整套技能。工商學位與工程學位有很大區(qū)別，同理它也有別于天文學學位。區(qū)別可能并不總是非常明顯，但通常情況下課程的安排是經過精心設計的，因此每門課程之間互為基礎和補充，學會了微積分才能幫助學生了解橋梁的結構及行星的運行。
同理，我們應該綜合運用各種人力資源活動以提高人力資源的價值。研究表明，很難找到任何單獨一項活動與公司財務狀況之間的聯系。例如，按雇員績效付酬的公司并不一定比其他公司做得更好；同樣，在挑選雇員上非常嚴格的公司也不一定比不太嚴格的公司做得更好。但越來越多關于生產體系的研究表明，“成捆”的人力資源活動總是與更好的公司績效相關。例如，在汽車制造廠里，將柔性生產體系與以團隊為基礎的工作體系、按團隊績效付酬的分配方式以及廣泛的培訓相結合，似乎能創(chuàng)造出更好的績效。但不幸的是，大部分這方面的研究是針對重工業(yè)的藍領工人，所以我們不知道它的普遍適用情況。有10％~50％的公司似乎陷入了“控制”包中(固定的職務、極少的雇員參與、少量的培訓)，另外10％~25％的公司似乎陷入了“承諾”包中(靈活的職務安排、大量的雇員參與以及廣泛的培訓)，剩下25％~80％的公司采用其他方式的活動。人力資源活動應該互相促進。員工通過不同的途徑增加技能，若能提供多種激發(fā)員工動力的因素，他們就更可能被激勵。通過人力資源規(guī)劃可以確定綜合各項活動的可能性。
人力資源是“適應”戰(zhàn)略需要，還是以不變應萬變
大量事實證明，在已研究的行業(yè)和情境中，人力資源活動的“承諾包”往往與良好的公司績效相關。因此，有人進一步提出一組最佳的人力資源活動，包括提供可靠的就業(yè)保障、給予雇員對公司的所有權以及在公司內部選拔人才等。但像通用電氣、微軟這樣的公司，雖然實行解雇、保持私人所有權并在簽訂的聘用合同中聲明，公司將不僅從內部而且從外部選拔稱職的人員，它們仍取得了令人矚目的成就。因此，大部分人得出結論：使人力資源活動在某種程度上符合經營戰(zhàn)略是有意義的。
人力資源能提供競爭優(yōu)勢嗎
與此相關的問題是：公司應該首先制定戰(zhàn)略，然后選擇人力資源活動培育“合適”的人力資源支持該項戰(zhàn)略，還是應由人力資源狀況決定未來的戰(zhàn)略？所有公司都在盡力謀求生存和發(fā)展，并試圖形成一種在一段時期內獨特的效用。這種效用即通常所說的“持續(xù)性競爭優(yōu)勢”。
“持續(xù)性競爭優(yōu)勢”聽起來可能像一個火藥味十足的軍事術語，但它不但適用于商業(yè)或軍隊，也同樣適用于慈善機構及公共事業(yè)單位。為了生存和發(fā)展，任何公司都必須通過獨特而有價值的方式獲得并利用資源，否則，其他公司一段時間后也會采用相同的做法。想一想美國郵政聯盟這個例子吧，雖然它仍然是美國社會的基本要素，但如果考慮到速度問題，它就不再是惟一可供選擇的投遞方式了。DHL、UPS和聯邦快遞正在為爭奪這一角色而展開競爭，因為它們已經找到了相對美國郵政聯盟來說獨特的創(chuàng)造價值的方法。
持續(xù)性競爭優(yōu)勢概念來自于公司“以資源為基礎” 的觀點。資源包括實物資本、人力資本及公司資本。這些資源在公司間不容易流通，而且公司會影響其可利用資源的質量。公司不可能為了抓住每個新的市場機會而解雇所有雇員或賣掉所有辦公樓。因此，當公司找到了提高現有資源質量或比其他公司更有效地利用資源的途徑時，它們即獲得了獨特的競爭優(yōu)勢。當這種優(yōu)勢不容易被效仿時，就是持續(xù)性的。獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢通常是由于具有以下特點的資源：
- 能夠使公司增加價值。
- 在競爭者中是獨有的或稀缺的。
- 不能被其他公司完全仿造。
- 不能被其他公司所擁有的資源替代。
能使員工創(chuàng)造持續(xù)性競爭優(yōu)勢嗎？能。事實已經證明，員工可能是當今公司競爭優(yōu)勢中最可靠的來源。試想一下：正如前面的例子所示，公司內外人際之間錯綜復雜的各種關系是非常重要的。正因為這些關系很復雜，并且經常依賴于公司特有的文化和歷史，所以非常難以模仿。競爭者可以收購相同的工廠和設備，獲得相同的股票和債券，采用與你公司相同的定價方法及分銷途徑，因為這些都是可觀察到的。但試圖窺探公司內部，完全了解該公司如何培養(yǎng)員工能力、激發(fā)員工動力卻十分困難。員工情況并不顯示在財務報告中，他們的作用通常是非常微妙的。很明顯，優(yōu)秀的管理者必須在他們可利用的所有資源中發(fā)現競爭優(yōu)勢，但“人”在所有資源中必須排在重要位置上。
或許最佳的人力資源戰(zhàn)略就是雇用、培訓員工并付薪給他們，使其創(chuàng)造力發(fā)揮出來而不論將來情況如何。這種戰(zhàn)略不看重人員實現當前戰(zhàn)略的能力，而看重他們的總體素質，如創(chuàng)造力、智力、好奇心、可靠性以及對公司的責任感，這些會形成良好的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應適應人力資源而不是人力資源適應戰(zhàn)略。