管理寬度（向一名管理者匯報(bào)的人數(shù)）代表了企業(yè)架構(gòu)中的一個(gè)最基本元素。上至企業(yè)最高層，下到基層，管理寬度反映著一個(gè)企業(yè)在權(quán)力、職責(zé)、威望和獎(jiǎng)勵(lì)方面的理念。在過去15年中，各個(gè)企業(yè)都希望拓寬管理寬度，這個(gè)想法產(chǎn)生的原因有兩點(diǎn)：他們認(rèn)為必須這樣做，他們認(rèn)為應(yīng)該這樣做。讓我們來分析一下這兩種動(dòng)機(jī)。
他們認(rèn)為必須這樣做
2001年大衰退以及隨后幾年間管理者管理寬度的擴(kuò)大，是因?yàn)槠髽I(yè)受經(jīng)濟(jì)衰退影響縮減支出。通過擴(kuò)大管理寬度來縮減成本，這個(gè)邏輯十分有吸引力；通過減少管理者數(shù)量，精簡企業(yè)，可降低管理者工資、福利和經(jīng)常費(fèi)用中的變量，從而壓縮運(yùn)營成本。但是，較大的管理寬度同財(cái)務(wù)績效之間的關(guān)系是模糊的，在虧損企業(yè)中，管理寬度通常相對較窄。隨著收入改善，管理寬度也逐漸擴(kuò)大。然而，隨著績效進(jìn)一步上升，拓寬的步伐卻停了下來。事實(shí)上，管理寬度變窄了，它從一名管理者直接負(fù)責(zé)約8名下屬變?yōu)榧s7.5名。此外，組織層級的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化并非一定伴隨著績效上升。來自歐洲的數(shù)據(jù)也表現(xiàn)出相似的不確定性。總的來說，虧損企業(yè)給每名管理者安排的下屬是8.5名。在收入增長不到5%的企業(yè)中，這個(gè)數(shù)字?jǐn)U大至10.8名。在收入增長5%～20%的企業(yè)中，這個(gè)數(shù)字回落至9.0。
我們必須小心解讀這些數(shù)據(jù)。首先，當(dāng)績效上升或下降時(shí)，這個(gè)分析并沒有追蹤一群企業(yè)的財(cái)務(wù)績效上升或者降低，因此我們未必能推斷出一個(gè)趨勢。同樣，我們確定因果關(guān)系時(shí)也必須謹(jǐn)慎。縮小管理寬度，增加企業(yè)層級，是否會(huì)促進(jìn)績效增長？績效優(yōu)異的企業(yè)是否趨向于縮小管理寬度（或保持較窄的管理寬度）？這些問題非常有趣。然而，對我們而言更重要的問題是：在管理寬度發(fā)生變化時(shí)，員工的態(tài)度和企業(yè)績效究竟發(fā)生了哪些變化？稍后，我們會(huì)就此做更多討論。
他們認(rèn)為自己應(yīng)該這樣做
一些評論家說，擴(kuò)大管理寬度和壓縮企業(yè)層級是商業(yè)進(jìn)化不可避免的結(jié)果。他們還說，現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)化已經(jīng)超越了官僚結(jié)構(gòu)。層級制度已經(jīng)過時(shí)（監(jiān)督職能因此也過時(shí)了）。此外，監(jiān)督較少的工作場所更容易適應(yīng)工作環(huán)境的不斷變化——更高的質(zhì)量要求、更短的產(chǎn)品生命周期、國內(nèi)外競爭的增長和貿(mào)易、溝通和運(yùn)輸方面的相關(guān)成本壓力。組織架構(gòu)師認(rèn)定層級制度中的每一層都會(huì)減緩決策速度，增加成本——在一個(gè)競爭愈發(fā)激烈的市場中，這不是好事。
支持企業(yè)扁平化的人熱烈歡迎電子通訊的發(fā)展，將之視為簡化層級的推動(dòng)者。一位評論家說：“過去我們需要層級，因?yàn)槲覀冎挥性嫉耐ㄓ嵎绞胶托畔⑻幚砟芰ΑＳ?jì)算機(jī)、電子通訊，特別是互聯(lián)網(wǎng)，使得簡化一切成為可能。要應(yīng)對越來越快的變化，扁平化組織是必需的?！苯M織結(jié)構(gòu)越扁平，工作團(tuán)隊(duì)就更容易橫向溝通。因?yàn)樾畔⒉槐叵蛏蟼鬟f至一位管理者，由他傳給另一位管理者，再向下傳遞，所以信息的傳遞速度更快。消除結(jié)點(diǎn)的溝通意味著直接、橫向地從人到人、從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系：“比起節(jié)點(diǎn)信息傳遞方式，人與人之間的直接溝通更快，也更精確?！辈⑶遥瑥拇嗣恳粋€(gè)人都會(huì)更快樂。至少理論上是這樣。
管理寬度的真相
確定管理者崗位恰當(dāng)管理寬度的唯一的方法是，用執(zhí)拗的眼光審視，在競爭戰(zhàn)略背景中，什么才是你真正希望管理者達(dá)成的。如果你認(rèn)為管理者的存在僅僅是（乃至主要是）傳遞命令或?yàn)樯霞壥占畔?，那么你一定能找到完成這些任務(wù)的更優(yōu)方法。你會(huì)裁減管理者，擴(kuò)大管理寬度，扁平化結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人都能直接接觸到信息。然而，如果你認(rèn)為真正的管理者確實(shí)做了其他事情，使得員工產(chǎn)出提高，企業(yè)更加成功，那么你的做法將完全不同。你必須決策你希望管理者如何作貢獻(xiàn)，并相應(yīng)地結(jié)構(gòu)化他們的工作。
我們從4個(gè)行動(dòng)類別定義了管理者的績效：任務(wù)執(zhí)行、員工發(fā)展、促成交易和激勵(lì)變革。這些方面的高績效需要時(shí)間和能力。如果管理寬度太寬，則它們不太可能實(shí)現(xiàn)。讓我們考慮一下運(yùn)輸、保健、化工和呼叫中心這四個(gè)行業(yè)的例子。
我們已經(jīng)知道西南航空(Southwest Airline)的管理者如何將員工視為顧客來對待。從這個(gè)角度出發(fā)，管理者竭盡所能幫助員工，使員工在滿意顧客和確保航班正常運(yùn)營方面取得成功。西南航空的競爭力和財(cái)務(wù)成功，部分源自它對管理者角色的那種定位。后者在很大程度上又依賴于在員工和監(jiān)管者之間建立親密關(guān)系，這種關(guān)系需要相對較窄的管理寬度。在團(tuán)隊(duì)關(guān)系緊密的西南航空公司，監(jiān)管者有責(zé)任貼近員工，在需要的時(shí)候與他們并肩工作，指導(dǎo)他們，并不斷給予反饋。西南航空只要求監(jiān)管者負(fù)責(zé)一個(gè)約9人的團(tuán)隊(duì)。但在該項(xiàng)研究中的其他航空公司，監(jiān)管者的管理寬度最高可達(dá)40人。研究者發(fā)現(xiàn)，較窄的管理寬度與減少顧客投訴、高效率行李分揀和避免晚點(diǎn)強(qiáng)烈相關(guān)性。西南航空項(xiàng)目的首席研究員總結(jié)道：“我們的定量研究表明，總體來說，較寬的管理寬度在這種環(huán)境下得不到優(yōu)異的績效。我們的定性研究則進(jìn)一步說明，能夠?yàn)楣咎峁╅L遠(yuǎn)發(fā)展前景的是較小管理寬度和促動(dòng)型監(jiān)管的結(jié)合……如果沒有促動(dòng)型監(jiān)管，很難想象團(tuán)隊(duì)能如何保持卓越績效。如果管理寬度過寬，團(tuán)隊(duì)便缺少了高效團(tuán)隊(duì)流程所必需的支持。”
以7家加拿大醫(yī)院為樣本，一個(gè)來自加拿大衛(wèi)生服務(wù)研究基金會(huì)(Canadian Health Services Research Foundation)的研究小組研究了護(hù)士的管理寬度。黛安·多蘭( Diane Doran)博士和艾米·桑切斯·麥卡琴( Amy Sanchez McCutchen)博士率領(lǐng)該研究小組，調(diào)查了管理寬度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對工作體驗(yàn)（通過員工滿意度和人員流動(dòng)率來反映）和業(yè)務(wù)成果（通過病人滿意度來測算）的影響。研究人員證實(shí)，能夠令員工產(chǎn)生高工作滿意度的是兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（變革型和事務(wù)型）。他們還發(fā)現(xiàn)，加大管理寬度會(huì)降低這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對護(hù)士工作滿意度的積極影響。此外，管理寬度變寬后病人的滿意度會(huì)下降，護(hù)士的流動(dòng)率會(huì)更高。
這些發(fā)現(xiàn)提出了一個(gè)有趣的問題：如果管理寬度較大，管理者仍采取變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)發(fā)生什么？管理者的行為難道未戰(zhàn)勝員工人數(shù)嗎？加拿大的這些研究者發(fā)現(xiàn)，答案是沒有，更精確地說，不能。他們在研究摘要中寫道：“沒有哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠克服管理寬度大帶來的問題。具體地說，管理寬度越大，變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對護(hù)士工作滿意度的積極影響越低……同樣，管理寬度大也會(huì)降低變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對病人滿意度的積極作用?！焙茱@然，如果管理者的直接下屬太多，哪怕采用最先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其效果也會(huì)減弱。他們提出了一個(gè)簡單的解釋：“持續(xù)不斷地給數(shù)量龐大的一群員工提供領(lǐng)導(dǎo)力，并確保這個(gè)龐大團(tuán)隊(duì)每天都高效地運(yùn)作，這對人類而言是不可能的?！彼麄兘又终f：“即使管理者擁有理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們的管理寬度卻會(huì)干涉他們促進(jìn)下屬、病人和團(tuán)隊(duì)取得理想結(jié)果的能力。欲取得成功，護(hù)士長必須擁有一個(gè)最佳管理寬度，允許他們有充分時(shí)間與員工培養(yǎng)關(guān)系。”
另一項(xiàng)研究得出的是類似的結(jié)論：若管理寬度過大，即使是注重員工關(guān)系的監(jiān)管者也很難實(shí)施有效管理。該研究針對的是美國一家化學(xué)公司的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。在這項(xiàng)分析的幾年前，該公司實(shí)施了一個(gè)機(jī)構(gòu)扁平化和重組項(xiàng)目，以求消除管理層級。作為向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一個(gè)環(huán)節(jié)，該公司還嘗試增加員工的授權(quán)。隨著管理結(jié)構(gòu)變得簡單，員工更多地承擔(dān)了安全委員會(huì)的職責(zé)。然而，相關(guān)利益卻被增加管理寬度所帶來的影響削弱。大的管理寬度常常同更不安全的行為和更多的事故關(guān)聯(lián)。研究人員總結(jié)道：“權(quán)限增大的潛在有利作用可能被工作團(tuán)隊(duì)增大帶來的不利影響所抵消……如果領(lǐng)導(dǎo)者有太多的員工要管理，僅僅是給員工授權(quán)恐怕是不夠的?！表w?；輴偟难芯拷Y(jié)果也支持這個(gè)結(jié)論。我們研究了來自全球約150家公司的人力資本數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，隨著管理寬度變大，無論是員工敬業(yè)度、員工投入工作努力的意愿、抓住學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的渴望，還是忠誠度，都會(huì)下降。
但是，那些管理寬度比競爭對手更小的企業(yè)又是什么情況？他們與主流背道而馳的做法是否為他們帶來了收益？西南航空給了我們一個(gè)例子。還有別的嗎？一家菲律賓的呼叫中心企業(yè)eTelecare給了我們另一個(gè)具有指導(dǎo)意義的案例。在呼叫中心行業(yè)，每監(jiān)管者負(fù)責(zé)多達(dá)20名員工的情況并不罕見。這是一個(gè)競爭激烈、成本壓力巨大的行業(yè)；最小化運(yùn)營中的日常開支是呼叫中心企業(yè)的重要事項(xiàng)。但是，在eTelecare，客服代表與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的比例為8：1，不到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一半。通過這樣的方式，公司的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能夠從管理寬度過大的負(fù)擔(dān)中解脫，擁有更多的時(shí)間幫助員工發(fā)展服務(wù)技能和知識(shí)。在員工發(fā)展上的此般投入使得eTelecare能快速完善呼叫代表的技能。一些員工僅僅用了18個(gè)月，就從入門級員工一躍成為執(zhí)業(yè)證券銷售代表。憑借縮小管理寬度和關(guān)注人力資本，eTelecare重組了業(yè)務(wù)競爭結(jié)構(gòu)，在一個(gè)以主要關(guān)注成本的行業(yè)里展示了一種不同的身形。
構(gòu)建角色系統(tǒng)
應(yīng)該很明顯的是，管理者的工作是一個(gè)系統(tǒng)——不過，令人驚訝的是，我們知道的公司中很少有人這樣認(rèn)為。管理者的工作包括一系列相互聯(lián)系的活動(dòng)，這些活動(dòng)互相補(bǔ)充，最終促成個(gè)體和單位的績效。讀者可能會(huì)想：“你似乎在把所有的管理者職位都混為一談?，F(xiàn)實(shí)世界的每個(gè)人都知道，隨著專業(yè)、行業(yè)、公司和職能的不同，管理者的工作內(nèi)容也各異?！贝_實(shí)如此，行業(yè)和職能影響重大。對于法務(wù)管理者、銷售管理者和水產(chǎn)養(yǎng)殖管理者或許有諸多共通的要求，但他們的職責(zé)也有許多區(qū)別。德保羅大學(xué)和密歇根州立大學(xué)的研究者廣泛調(diào)查了各種行業(yè)，想找出是什么因素影響了工作要求在以下三個(gè)方面的差異：概括（分析能力和普通認(rèn)知力）、技能（特定工作的操作技術(shù)）、交際（與人交互和影響他人）。他們很自然地發(fā)現(xiàn)，對特定專業(yè)技能的要求隨著行業(yè)不同——從歸檔到喂魚——變化巨大。對概括和交際的要求在不同行業(yè)間的差別則小得多。研究人員稱，這兩類能力具有“通用性重要作用”。因此，盡管管理者的專業(yè)技能、工作流程和產(chǎn)出隨著行業(yè)和專業(yè)的不同而差別顯著，但基本的工作要求（和挑戰(zhàn)）仍是相同的。接下來，我們將提出一個(gè)管理者系統(tǒng)，其中包含各種管理者工作中大同小異的一套核心元素。在定義這個(gè)角色和它包含的要素的時(shí)候，我們會(huì)考慮靈活性問題，以響應(yīng)特定行業(yè)和組織的獨(dú)特需求。
創(chuàng)建管理者角色模型需要首先定義要素，再設(shè)定這些要素如何運(yùn)作。我們能通過以下假設(shè)來分析變量：
- 時(shí)間是一種零和要素，每個(gè)小時(shí)都只可使用一次。明天的時(shí)間安排能與今天的安排極為不同，但時(shí)間一旦被用掉，就不復(fù)存在。
- 若管理者全神貫注于直接產(chǎn)出，他們自然將比那些把時(shí)間花在其他地方的管理者生產(chǎn)出更多東西。此外，他們的技術(shù)專長會(huì)在實(shí)踐中精進(jìn)。隨著時(shí)間的推移，他們個(gè)人的產(chǎn)出將會(huì)達(dá)到最大值。具備最強(qiáng)技術(shù)能力的管理者擁有最高的個(gè)人產(chǎn)能。
- 當(dāng)管理者更多關(guān)注于人而非生產(chǎn)時(shí)，會(huì)發(fā)生幾項(xiàng)改變。當(dāng)管理者在生產(chǎn)領(lǐng)域花費(fèi)的精力減少，他的個(gè)人產(chǎn)出會(huì)下降。隨后魔法生效。在管理者用更多的時(shí)間訓(xùn)練和發(fā)展員工后，員工的能力會(huì)得到提升。由于第一章提到的那些原因，他們的敬業(yè)度也會(huì)上升。隨著管理者在這些相關(guān)要素方面的經(jīng)驗(yàn)增加，他的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力也會(huì)提升。所有這些都有助于員工生產(chǎn)力的顯著增加，從而提升團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。
- 管理者花在監(jiān)督工作流程和對外聯(lián)系的時(shí)間會(huì)從多個(gè)方面有助于員工生產(chǎn)力的增加，譬如，增強(qiáng)工作的意義、更便捷地獲取有用信息、定期注入新鮮的思想。在這個(gè)要素上投入時(shí)間有助于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的顯著提升。
- 行政工作是一項(xiàng)必要的活動(dòng)，但最好有所限制。計(jì)劃、監(jiān)督、匯報(bào)和預(yù)算在某種程度上是重要的。大多數(shù)管理者說，他們希望減少花在這類工作上的時(shí)間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡最大努力響應(yīng)他們。
- 簡單地說，管理者的所有能力可歸為三類：管理能力（管理資源、流程和系統(tǒng)的必要能力）、領(lǐng)導(dǎo)能力（與他人建立關(guān)系并幫助他們朝一個(gè)特定目標(biāo)前進(jìn)所必需的關(guān)系能力）和技術(shù)能力（專業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)技能和知識(shí)）。當(dāng)然，這三個(gè)類別能夠無限細(xì)分。此外，有人會(huì)說，這三個(gè)類別在很多地方存在重復(fù)。例如，培訓(xùn)員工的專業(yè)技術(shù)需要同時(shí)具備這三類能力。提高管理者的技術(shù)能力僅僅有利于他的個(gè)人產(chǎn)出，提高他的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力則將增加每個(gè)員工的敬業(yè)度和人力資本，從而提高每個(gè)員工的生產(chǎn)力。
- 員工在這個(gè)系統(tǒng)中的位置同樣可以用簡單的三個(gè)詞描述。勝任力，包括工作所需并在整個(gè)職業(yè)生涯中發(fā)展的知識(shí)、技能、才能和行為。角色，指工作所包含的任務(wù)和責(zé)任，以及員工獲得的現(xiàn)場決斷權(quán)。資源，包含完成工作所需的物質(zhì)、金融和信息資源。若管理者重視個(gè)體需求，比如，為他們創(chuàng)造富有吸引力的工作，認(rèn)可他們的能力并不斷增加他們的自由和責(zé)任，提供獲得經(jīng)驗(yàn)和智慧的機(jī)會(huì)，這三種要素就能最有效地結(jié)合。隨著角色變得豐滿，員工的生產(chǎn)力就會(huì)上升。同樣，在提高勝任力后，員工不僅能更好地完成自己的工作，還能為團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的工作規(guī)劃作出貢獻(xiàn)。也就是說，他們能夠做一些原本屬于管理者的工作。
- 管理寬度影響著管理者在團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員身上花費(fèi)時(shí)間和注意力的能力。管理寬度如果超出了某個(gè)臨界點(diǎn)，管理者或許會(huì)沒有時(shí)間和員工說“早上好”，因?yàn)樗枰獩_出房間去“救火”。相反，管理寬度也可能太狹窄。我們的客戶中有一家保險(xiǎn)公司，他們組織中的“一疊一”結(jié)構(gòu)激增。這是因?yàn)樵S多中層管理者擁有助理管理者，他們需要有人在他們參加接連不斷的會(huì)議時(shí)照看門店。該公司的組織結(jié)構(gòu)圖就像一片密集的森林，頂端是尖的，下面全是長桿。顯然，任何團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出都是每個(gè)員工產(chǎn)量的總和。團(tuán)隊(duì)成員越多，意味著產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出也越多。此外，更快、更好的信息流使得企業(yè)結(jié)構(gòu)可以更扁平、管理寬度更大。但是，我們得確保與車和馬沒有本末倒置。更自由的信息流令管理寬度變大成為可能，更大的管理寬度卻不足以引發(fā)信息更自由的流動(dòng)。同樣，管理寬度小的管理者也沒有被要求處理每個(gè)數(shù)據(jù)，再將它交到員工手中。換句話說，挑戰(zhàn)就是優(yōu)化管理寬度——盡可能地寬，以允許團(tuán)隊(duì)擁有更多的人從事生產(chǎn)；盡可能地窄，以允許管理者幫助每一個(gè)人達(dá)到理想生產(chǎn)力。
同所有的系統(tǒng)一樣，各因素互相影響，有很多需要權(quán)衡之處。如何在權(quán)衡中做出選擇自然是一場“視情況而定”的游戲。倘若管理者的注意力從個(gè)人工作轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)員工和改進(jìn)工作方法上，團(tuán)隊(duì)的績效真正能夠提高多少？這要看具體的業(yè)務(wù)。與那些流程較簡單的業(yè)務(wù)相比，在技術(shù)要求更高、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，管理者對這些方面的投入可能產(chǎn)生更大的杠桿效應(yīng)。管理者花在培育團(tuán)隊(duì)外部關(guān)系或公司外部關(guān)系上的時(shí)間能夠產(chǎn)生多大的杠桿效應(yīng)？這取決于外來信息和幫助對增加團(tuán)隊(duì)績效有多大的價(jià)值。例如，來自市場研究部的洞察能夠極大地提升銷售團(tuán)隊(duì)的績效，研發(fā)部門則需要擁有外部網(wǎng)絡(luò)以分享研究成果。但是，我們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)人力資源管理者會(huì)因?yàn)闊o止境地尋找外部標(biāo)桿和最佳實(shí)踐信息而分心，工作偏離正軌。員工的知識(shí)和能力增長后，他的績效上升會(huì)帶來多大的附加值？這取決于工作種類和相關(guān)的學(xué)習(xí)曲線。有的工作，例如，接待人員，只需擁有幾個(gè)月乃至幾周的經(jīng)驗(yàn)就能達(dá)到最優(yōu)績效。因此，來自管理者的早期培訓(xùn)更加關(guān)鍵，會(huì)比在晚些時(shí)候的培訓(xùn)更能影響員工的學(xué)習(xí)速度和熟練度。材料專家的學(xué)習(xí)曲線長得多。管理者若能夠幫助年輕的專家專注于效益最高的研究方向，盡快把想法推進(jìn)到創(chuàng)收階段，則他能極大地增加研究團(tuán)隊(duì)對收益的貢獻(xiàn)。管理者關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展、工作自主權(quán)和參與決策等要素，對敬業(yè)度的影響又有多大？同樣，這要看初始敬業(yè)度的高低，還要看其他促進(jìn)敬業(yè)度的因素處于何種狀態(tài)，比如，高管顯示出的對員工幸福感的關(guān)心程度。
把這些維度和附加說明裝入頭腦后，讓我們來考慮一下圖1和圖2描述的兩種工作。圖中用點(diǎn)和線表示管理者角色的構(gòu)成：時(shí)間分配，管理者和員工的能力和資源組成，管理寬度。圖1反映了一名偏重技術(shù)能力的管理者如何工作。我們稱她為技術(shù)女巫。她是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)水平最高的生產(chǎn)者。她的時(shí)間分配如圖所示：一半的時(shí)間用于直接生產(chǎn)，剩下時(shí)間中最大的一部分(25%)用于管理活動(dòng)，其余的時(shí)間用來關(guān)注人、監(jiān)督工作流程以及保持對外聯(lián)絡(luò)。她的管理寬度比較適中，自身能力明顯偏向技術(shù)一側(cè)。投入到員工（假設(shè)有8名直接下屬，在她每周40個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間中投入到每名下屬身上的平均時(shí)間僅僅為30分鐘）和工作流程監(jiān)督上的時(shí)間極少。這樣的結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)中的員工覺得他們的角色，以及他們對自身能力和績效的提高受到了限制。這樣管理者似乎會(huì)取得成功，特別是當(dāng)她的目標(biāo)和報(bào)酬主要集中在她的個(gè)人產(chǎn)出上時(shí)，更是如此。但她團(tuán)隊(duì)中的員工就要遭殃了。事實(shí)上，她是犧牲了其工作團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力換得自己的生產(chǎn)力。這樣的工作方式不太可能會(huì)最大化凈收入，肯定不會(huì)對人力資本建設(shè)和提高員工敬業(yè)度有多大幫助。擴(kuò)大管理范圍只會(huì)讓事情變得更糟。有一些時(shí)候，管理者減少對員工需求的關(guān)注會(huì)最終導(dǎo)致下屬員工生產(chǎn)力的降低，團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出下降。
圖1：技術(shù)女巫
與技術(shù)女巫相反，人力之神（圖2）只將四分之一的時(shí)間用在直接的個(gè)人產(chǎn)出上，這足以讓他跟上技術(shù)潮流，保持可靠的專業(yè)性。他把40%的時(shí)間用于關(guān)注員工。這種時(shí)間分配法讓8名直接下屬每人每周得到了2小時(shí)的發(fā)展時(shí)間。這些時(shí)間不完全用于一對一的教練，有些被用于工作目標(biāo)的小組討論、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)會(huì)議，以及為每一名員工制定發(fā)展策略。約10%的時(shí)間被分配給改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)和構(gòu)建聯(lián)絡(luò)其他團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)。這名管理者的角色中最為杰出之處，在于他把超過50%的時(shí)間用在能夠增加個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的活動(dòng)（關(guān)注員工、監(jiān)督工作流程、對外聯(lián)絡(luò)）。
圖2：人力之神
我們已經(jīng)開發(fā)出一種方法，可以分析管理者角色各要素比重變化造成的影響。我們的計(jì)算表明，人力之神的結(jié)構(gòu)能夠比技術(shù)女巫的結(jié)構(gòu)多15%的產(chǎn)出。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的比重增加后，員工的能力和自主權(quán)同步增長，這將為團(tuán)隊(duì)績效帶來飛躍。真正的問題在于：什么樣的角色結(jié)構(gòu)對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)最為直接？什么樣的管理者工作設(shè)計(jì)方程式能讓任務(wù)完成的效率更高，讓員工更具才能，與薪酬更匹配，更容易適應(yīng)變化，產(chǎn)出的效益更多？通過把管理者的能力和時(shí)間聚焦于改善員工績效和促進(jìn)發(fā)展成長上，人力之神結(jié)構(gòu)達(dá)成了這些目標(biāo)。潛在的競爭優(yōu)勢是顯而易見的：考慮到投資于員工的薪酬和福利，比起主要依賴管理者個(gè)人生產(chǎn)的方法，這種方式能夠得到更高的產(chǎn)出。
但是，我們怎樣才能知道一種角色結(jié)構(gòu)的產(chǎn)出真的比另一種結(jié)構(gòu)的更高？當(dāng)然，分析的結(jié)果取決于其中的假設(shè)。特別是，按照人力之神的角色定義，它需要一名兼具領(lǐng)導(dǎo)力和管理力的管理者。這意味著該管理者需符合S區(qū)域的要求，知道如何靈活運(yùn)用自己的分析能力和人際能力。然而，管理者對員工績效和工作流程效率的額外關(guān)注會(huì)引發(fā)產(chǎn)出的巨大增加——即使為這種影響設(shè)定一個(gè)相當(dāng)保守的系數(shù)。隨著員工知識(shí)和能力的增長以及工作環(huán)境變得更加有利，管理者對員工需求的關(guān)注將產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。當(dāng)管理者投入直接生產(chǎn)的時(shí)間減少，損失的產(chǎn)出會(huì)迅速被員工產(chǎn)出的增長所彌補(bǔ)。
然而，生搬硬套的做法仍是不可取的。應(yīng)該就你企業(yè)中不同的職能單位進(jìn)行這種分析，找出什么樣的工作結(jié)構(gòu)能夠達(dá)到最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出。歐特克( Autodesk)是一家世界領(lǐng)先的軟件提供商，專注于為制造業(yè)、工程建筑業(yè)以及傳媒娛樂業(yè)提供二維、三維設(shè)計(jì)軟件。它遵循的原則正是如此。2015年，為了分析如何提高銷售人員的生產(chǎn)力，歐特克做了一項(xiàng)調(diào)查，以確定績效出眾的銷售管理者如何分配時(shí)間。分析團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，績效優(yōu)異者與他人的主要區(qū)別是，他們比別的管理者花了更多的時(shí)間培訓(xùn)銷售代表。例如，在EMEA(歐洲、中東和非洲)銷售大區(qū)，績效出眾的管理者每周花在教練活動(dòng)上的時(shí)間比其他管理者多兩個(gè)小時(shí)左右。明星管理者還把更多的注意力放在幫助銷售代表制定售前計(jì)劃和完成交易上，用更多的時(shí)間與其他職能單位協(xié)調(diào)。有關(guān)時(shí)間分配的分析顯示，其他一些關(guān)鍵渠道的銷售管理者（增值再銷售團(tuán)隊(duì)）面臨著挑戰(zhàn)。管理、薪酬和售后跟蹤工作讓他們背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)。并且，所有這些工作都讓位于一個(gè)目標(biāo)在顧客和經(jīng)銷伙伴身上花盡可能多的時(shí)間。
歐特克采取分步方式改變銷售管理者的時(shí)間分配策略，提高他們對員工培訓(xùn)的關(guān)注。該企業(yè)首先為管理者花費(fèi)在教練上的時(shí)間設(shè)置了一個(gè)目標(biāo)：每名銷售代表每月4小時(shí)（每名銷售代表每周1小時(shí)）。為了幫助管理者達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，公司與Inside Out Development公司合作，啟動(dòng)一個(gè)名為“發(fā)展”（G.R.O.W：目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇和未來）的銷售管理者教練項(xiàng)目。該項(xiàng)目教會(huì)管理者，如何為每次與銷售代表的談話確立一個(gè)目標(biāo)，如何評估目前的銷售狀況，明確關(guān)鍵挑戰(zhàn)，設(shè)計(jì)替代行動(dòng)，并幫銷售代表選擇一套應(yīng)對挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。銷售管理者的工作描述被修改成強(qiáng)調(diào)有效教練。并非所有的管理者都能適應(yīng)增加教練時(shí)間、提高教練質(zhì)量的要求。為此，歐特克免去了部分人的管理者職務(wù)(5%～10%)。不過，大部分人正逐漸實(shí)現(xiàn)每名銷售代表每月4小時(shí)教練時(shí)間的目標(biāo)，銷售代表也察覺到了自己所受關(guān)注的提高。在這個(gè)方面，管理者效率的調(diào)查評分開始上升。正如歐特克的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)的那樣，要提高管理者的績效，首先要理解管理者的時(shí)間分配如何驅(qū)動(dòng)他們的最終效率。