您在通用電氣公司擔(dān)任首席學(xué)習(xí)官和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)副總裁時所做的工作。得到了世人廣泛的認(rèn)可。您還因為在克羅頓威爾建立起了舉世聞名的通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)力教育中心而飽受贊譽。2001年5月，在您加盟高盛集團之后，又被賦予了類似的使命——幫助高盛集團這個投資銀行業(yè)中的龐然大物塑造其下一代的領(lǐng)導(dǎo)者。在您看來。為什么許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的制度化方面會遇到麻煩呢？
我就知道你會向我提出這個問題，并且我也確實思考過這一問題，但遺憾的是，我自己確實也沒有得出一個非常圓滿的答案。在克羅頓威爾的時候，我們每天都能收到來自很多其他組織提出的一些請求，這些組織希望派人到我們這里來學(xué)習(xí)并且將我們的做法作為他們的標(biāo)桿。對于許多組織而言，另外一種可供選擇的辦法就是把他們的受訓(xùn)者送到非本公司附屬的、收費昂貴、為期數(shù)周的培訓(xùn)課堂中去學(xué)習(xí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的課程。我們公司位于克羅頓威爾的領(lǐng)導(dǎo)力教育中心是非常精簡高效的：44個人——其中有28個美國人——培訓(xùn)了36萬人。我們既沒有自己的推介人員，也沒有自己的教育技術(shù)專家，更沒有什么關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的秘密理論。換言之，在某一個問題上投人大把的錢并不總是能夠奏效的。人們總是將通用電氣的成功歸功于其前任董事會主席杰克·韋爾奇。實際上，一方面是韋爾奇塑造了通用電氣公司，而另一方面，也是通用電氣公司塑造了韋爾奇。韋爾奇確實推動和支持著通用電氣克羅頓威爾領(lǐng)導(dǎo)力教育中心的工作，然而事實上，這個中心在韋爾奇任職之前就已經(jīng)存在了。我告訴高盛集團的人說，我只不過是一個管子工，我并沒有任何秘密理論或者推介人員，或者是其他尚不為大家所知道的東西。我之所以知道如何去做這項工作，是因為通用電氣公司是一個非常非常善于把每一件事情都聯(lián)系在一起的一家公司。通用電氣公司對于作為一種獨立變量的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)并不比其他任何一家公司更感興趣，但是它卻能夠把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與薪酬聯(lián)系在一起，與人力資源規(guī)劃聯(lián)系在一起，與職業(yè)支持聯(lián)系在一起，同時還能與圍繞所謂的人才爭奪戰(zhàn)而存在的其他任何事情聯(lián)系起來。進行持續(xù)不斷的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)顯而易見是一件好事情。當(dāng)人們離開克羅頓威爾的時候，我總是能夠預(yù)料到他們會說的頭兩句話。第一句話會是： “我本來以為在這里能學(xué)到更多的東西昵?！钡诙湓挄牵?“其實這些東西我都能做得到。”然而，歷史會告訴我們，他們當(dāng)中只有很少的人能夠做到。
有人說，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不僅包括結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)，還包括角色拓展培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)下屬員工的培訓(xùn)。您同意這種觀點嗎？
有一句古話叫做“同病相憐”，如果你仔細(xì)地去研究研究，你就會發(fā)現(xiàn)，處境不佳的人確實喜歡去跟那些像他們一樣受苦受難的人待在一起。從領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面來說，通用電氣公司所做的全部工作，無非就是將培訓(xùn)同人們在轉(zhuǎn)換到新的角色上時所處的職業(yè)階段聯(lián)系在了一起，這種聯(lián)系會一直延伸到處于公司最低層級上的員工。比如說，當(dāng)你在通用電氣公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換到一個新的角色上的時候，如果你是一位新的管理者，或者是一位負(fù)責(zé)管理跨時區(qū)業(yè)務(wù)的新的全球經(jīng)理人，那么你就會被安排到一個房間里，在這里，你會見到許多所遇到的問題與你相同的人。然后你們一起來討論所遇到的問題，尋找這些問題之間的聯(lián)系，到討論結(jié)束的時候，每一件事情之間的聯(lián)系都比在剛開始的時候要清楚多了。通用電氣公司明白，當(dāng)人們經(jīng)歷職業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，他們必須能夠得到一些有針對性的幫助。我覺得這就是通用電氣公司之所以如此成功的原因所在，不過，根據(jù)我的經(jīng)驗，我還無法告訴你為什么其他公司不能仿效這種做法。
實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)制度化的理想框架是什么？
預(yù)測性領(lǐng)導(dǎo)是一種比較好的方法。讓某個人成為一位好的領(lǐng)導(dǎo)者的最佳途徑就是讓他或她去領(lǐng)導(dǎo)某些事情；當(dāng)你想了解組織中的某個人是否是一位好的領(lǐng)導(dǎo)者的時候，最好的辦法就是觀察他或她是怎樣領(lǐng)導(dǎo)某些事情的。這里的所謂框架的概念或者總體理論，就是韋爾奇所說的那種“爆米花攤”。 “爆米花攤”就是對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)沒有直接影響的這樣一些經(jīng)營單位。當(dāng)你并不清楚某些人是否能夠出色地?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色的時候，可以嘗試將他們安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這些新的角色一方面會讓你知道他們是否有能力出色地完成工作，另一方面也會教給他們?nèi)绾纬錾厝ネ瓿晒ぷ鳌＿@就像是在棒球賽季開始之前的培訓(xùn)或者春訓(xùn)一樣。如果你并不能確定某個人是否能夠擊中用左手投球的投球手所投出的球，那么你一定不會一直等到世界職業(yè)棒球大賽進行到第三輪的時候再去搞清楚這個問題。你肯定會在賽季開始之前就把這個問題弄得一清二楚，因為你在這個時候來做這件事情幾乎是不需要付出代價的。在通用電氣公司中有很多扮演這種人才“孵化器”的場所和角色，在其他公司也應(yīng)當(dāng)設(shè)置這樣一螳地方和角色。
許多領(lǐng)導(dǎo)者希望員工第一次就把事情做對。而不希望他們的員工犯錯誤。但是，實際上有很多的東西都是在你犯錯誤的時候才能學(xué)會的。
犯錯誤是領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的一個基本構(gòu)成部分。事實上，犯一些小的錯誤反倒是有益的。頗具諷刺意味的是，沒有哪一家公司會愿意比通用電氣公司犯更多的錯誤，但是，為了避免在主營業(yè)務(wù)上出現(xiàn)失誤，你就必須允許他們在“爆米花攤”上經(jīng)歷失敗。沒有人知道應(yīng)當(dāng)如何防止一個人在第一次做領(lǐng)導(dǎo)時就業(yè)績不佳，但是當(dāng)人們第一次去做一些新的事情時，每個人可能都是業(yè)績平平的。然而，我們所能夠做到的是，讓他們的第一次領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷變得不那么重要。你可能會因為不想貶低在這些地方擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人，而不愿意把它稱為“爆米花攤”，即使每一個人確實都能在經(jīng)營這些“爆米花攤”的過程中學(xué)到了一些東西，每一個人都因此而受益，每一個人都愿意去做這種很自然的嘗試。把它當(dāng)做一種實驗好了，建立起一個反饋循環(huán)，進行360度績效審查，加強控制，保護其免受風(fēng)險。對于那些真正關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)來說，非常必要的一點就是，要發(fā)現(xiàn)哪些地方可以作為自己的“爆米花攤”，只有這樣才能避免員工在自己的核心領(lǐng)域犯錯誤。每一家公司都有自己的“爆米花攤”，但是卻只有很少的企業(yè)利用這些地方作為自己測試候選人的領(lǐng)導(dǎo)力的場所。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些方面的通用技能？
領(lǐng)導(dǎo)者都是出色的溝通者——這并不是說他們都要具有超凡的魅力，而是說他們只要能夠進行有效的溝通就行。他們都是坦誠、公正的人。無論聽眾是誰，他們所提供的信息總是始終一致的。在這個問題上，韋爾奇總是宣揚一種主張，他說，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說總是存在三種類型的界限，并且一位領(lǐng)導(dǎo)者所采取的每一個行動都必須沖破其中的一種或多種界限。首先，你總是力圖削弱不同管理層級之間的界限；這些是垂直方向的界限。其次，你總是力圖削弱不同部門和地區(qū)之間的界限；這些是組織內(nèi)部的壁壘。第三，你總是力圖打破你與外部世界比如客戶、供應(yīng)商、管制者等之間的障礙，從而創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。你以何種方式來做這些事情取決于你在一家公司當(dāng)中的具體職位，但是，要永遠(yuǎn)告誡自己去打破這些界限。
一個領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究專家最近指出。隨著許多公司減少它們的中間管理層次。向一位管理者直接匯報工作的只有5個人這樣的情況已經(jīng)不會再有了——現(xiàn)在，比較典型的情況是。在一位管理者的控制跨度內(nèi)會有250或者500個人。因此。對于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，借助所有的各種媒介來進行有效溝通的能力就變得越來越重要了。
我們現(xiàn)在已經(jīng)可以看到一些利用電子郵件作為溝通媒介的課程——或者至少是一些簡短的研討會。人們只不過是把電子郵件當(dāng)成另一種書面溝通方式罷了。但是，有些已經(jīng)顯示出來的跡象卻表明，人們同時又把電子郵件看成是與書面溝通不同的一種媒介。這是因為使用電子郵件要承擔(dān)更多的風(fēng)險；人們往往會在電子郵件中說一些他們不會在備忘錄中說的話，因此這兩種溝通方式似乎不能合二為一。在電子郵件中，人們說話更加直言不諱，其程度可能會超出一個適當(dāng)?shù)姆秶@有可能會將公司置于法律訴訟的風(fēng)險之中。同樣重要的是，要使溝通媒介與所要傳遞的信息之間保持匹配性：備忘錄不僅完成的速度快而且成本低，同時可以很快到達(dá)每一個人手中。然而，當(dāng)你需要去改變?nèi)藗兊南敕ǖ臅r候，備忘錄可能就不是那么方便和有效了。從另外一個角度來說，這種一對一的溝通媒介更為耗費人力，因此你不能過度地去使用它。不過，在上面的所有這些事情上，幾乎沒有人是需要讓別人來教的——這些都是最基本的知識，重要的不是用名詞還是用動詞，而是確定溝通的目的。在改變?nèi)藗兊南敕ǚ矫媸裁礃拥姆椒ㄊ亲钣行У哪?？哪些方法會最有助于企業(yè)的各種信息和記錄保持時間最長久呢？我們不妨舉個例子來說明一下將高科技和高接觸這兩個概念做一個簡單的二分法可能會存在怎樣的錯誤：如今新一代的成年人也參加聚會，但他們卻獨自坐在那里，不去跟其他人交談。然后，他們跑到網(wǎng)上的聊天室里去跟他人分享自己的私人經(jīng)歷。隨著這些年輕人逐漸長大成人，走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們所具有的通過各種現(xiàn)代媒介開發(fā)社交技能的能力，可能就會變成一種優(yōu)勢了。
您對頂級人才的看法是什么？
關(guān)于頂級人才的概念，有時是指一種主張，而有時則不是。我們需要將看待頂級人才的方式劃分為兩個不同的問題：一個問題是識別自己的“A”級、 “B”級或“C”級人才的能力的問題；另一個則是你在識別出人才的類型之后準(zhǔn)備做些什么的問題。許多公司都把這兩個問題混為一談。你首先應(yīng)當(dāng)從這樣一種事實出發(fā)：人不是機器。我們大家完成工作的能力不會都是在同樣的水平上的；從本質(zhì)上來說，無論是在智力上還是在其他方面，我們天生就不一樣。因此，你總是既會得到一流人才，也會得到二流、三流的人才，在這方面你是別無選擇的。你惟一能夠控制的事情就是，你在得到與這些人的類型有關(guān)的信息之后能夠做些什么。因此，你必須很清楚這樣一點：如果一種系統(tǒng)不能讓你看出你的優(yōu)秀員工與績效低劣員工之間所存在的差異，那么這種系統(tǒng)就是一種有害而無用的系統(tǒng)。從這樣的自我欺騙中你是得不到任何好處的。無論你們公司是處在興旺發(fā)達(dá)的年代，還是由于處境不佳而不得不裁員的艱難時刻，你始終都應(yīng)當(dāng)非常清楚，誰是績效不良者，而誰是你的績效明星。一旦你能夠辨別出這些不同的員工，你就開始進入到頂級人才等式的第二個部分了，而在這時就出現(xiàn)了主張的問題。有些公司，比如通用電氣公司，就非常清楚誰是他們的“A”級人才，并且他們每年都會解雇業(yè)績排在最后10％的人。隱藏在這種人員淘汰辦法背后的理由是：如果公司的消費者和客戶希望每年得到10％的改善，那么公司的產(chǎn)品和服務(wù)每年至少應(yīng)當(dāng)有10％的改進，在這種情況下，你們公司的員工隊伍難道可以不按同樣的速度加以改善嗎？另一種現(xiàn)實是，你通過甄選過程能夠比通過其他任何過程預(yù)測到更多的信息?，F(xiàn)在，市場上有多種社會測量評價體系，使你可以根據(jù)共同的愛好或者是共同的這種東西或共同的那種東西來對人們進行分類，但是它們當(dāng)中卻沒有任何一種體系可以像雇用優(yōu)秀的人那樣產(chǎn)生頂級的工作業(yè)績。分析表明，在二流制度中的人才也會比在一流制度中的普通人提供更多的產(chǎn)出。一些反對頂級人才說法的人很快會指出這樣一個問題，即如果把10％的人稱為具有“高潛質(zhì)”的人才，那么事實上就是告訴其余90％的人，公司不認(rèn)為他們是有高潛質(zhì)的。這種定性化的評價可能會使人們斷定自己對公司并無太大價值；于是，他們的自尊心會受到挫傷，業(yè)績也會隨之下降。而打擊人的自尊心總不是一件太好的事情。而也恰恰是在這一點上，關(guān)于頂級人才的概念以及評價的過程就轉(zhuǎn)變成了一種主張：你希望擁有自己的精英團隊、自己的明星嗎？你希望自己能夠得到明星一樣的待遇嗎？還是說，你希望引進一種更加具有平等主義的制度。行為往往是追隨已有的文化而產(chǎn)生的。不過，問題的關(guān)鍵還是在于，你必須首先接受這樣的事實：在你的公司里一定既會有明星也會有落后者，你是別無選擇的。這也正是無法逃避的正態(tài)分布的一個重要組成部分。
您認(rèn)為是否存在這樣一種趨勢，即傳統(tǒng)的、以事務(wù)性工作為重心的人力資源部門正在被轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N執(zhí)行戰(zhàn)略性人力資本規(guī)劃的經(jīng)營單位？
很多企業(yè)現(xiàn)在正在進行的變革都僅僅是停留在語義上，而并沒有什么實質(zhì)性的內(nèi)容。問題的關(guān)鍵在于： “它會改變某些人的基本思維方式嗎？”將人力資源管理部門稱為人力資本的“XX”的想法，在一家業(yè)績驅(qū)動型的公司中可能更容易被接受一些，但是也只有在它們是圍繞對組織及其主要客戶非常重要的結(jié)果來展開人力資源管理實踐的情況下，才能夠被接受。這種變革本身的目的并不是要搞清楚人力資源部門的命運，而是為了提高股東的收益率、改善產(chǎn)品的質(zhì)量等等。因此，如果變革的含義確實如此，那么我認(rèn)為這種變革就是有意義的。我們不應(yīng)當(dāng)把人力資源管理工作看成是一系列的事務(wù)性工作，而是要從其所能夠產(chǎn)生的結(jié)果，更具體地講，就是經(jīng)營成果方面來考慮它。在強調(diào)重要結(jié)果的情況下，這種變革才是真正的變革。然而，有些公司卻只不過是在那里運用一些時髦的但卻毫無意義的詞匯，它們其實根本就沒有打算真正改變自己所做的那些事情或者是自己的思維方式。
企業(yè)可以通過哪些途徑來表達(dá)自己的變革意圖呢？——也就是。怎樣才能用具體的行動來支持變革的豪言壯語呢？
舉個例子來說——我并不是想通過它來界定什么，只是因為它具有代表性——高盛集團是在2001年年底走上人力資本變革之路的。在公司的歷史上——至少是在近期的歷史上——人力資本負(fù)責(zé)人第一次加入到了公司的管理委員會之中。而其他一些公司則選擇將它們的人力資源主管人員放到公司的高級經(jīng)營管理委員會、經(jīng)營委員會或者運營委員會當(dāng)中，從而賦予這些人力資源高級管理人員以更高的地位，使他們在公司進行戰(zhàn)略決策的時候能夠在場，并且使他們能夠與公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略更為緊密地聯(lián)系在一起。因此，與傳統(tǒng)的人力資源管理者不同，21世紀(jì)的人力資本管理者可能會來經(jīng)營企業(yè)、承擔(dān)損益責(zé)任或者是承擔(dān)一系列的運營和管理角色。每一種信號都是有意義的，這也包括沒有出現(xiàn)在某一次會議上這樣一種信號。每一次棄權(quán)也就是一次投票。不插手和干涉一樣，都是一種信號。
您能跟我們談一談高盛集團的松樹街領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目嗎？為了對企業(yè)文化實施變革，你們目前正在做些什么工作？
當(dāng)你來到一個非常成功的地方時，如果你想發(fā)動一場變革，其實可能會比在其他地方更難。這就是變革領(lǐng)導(dǎo)的101定律。人們之所以會抵制變革，是因為他們完全有理由為自己已經(jīng)取得的成就感到驕傲。所以，變革計劃中的相當(dāng)一部分內(nèi)容實際上是純粹技術(shù)問題。比如說，作為一家企業(yè)，我們可能會做20件在別人看來似乎很可笑、很愚蠢的事情。但事實上，在這20件事情當(dāng)中，可能有15件事情都確實是有用的。在過去的100多年時間里，盡管我們也像所有其他企業(yè)一樣，同樣存在一些功能失調(diào)的制度和流程，但是我們?nèi)匀话l(fā)展成為華爾街上的一家領(lǐng)袖級投資銀行。所以，在你的20個流程當(dāng)中，可能確實有15個是在發(fā)揮作用的，而在剩下的5個流程中，有兩個流程可能已經(jīng)不再適用了，還有3個流程則純粹是非?？尚Φ?。然而問題在于，在很多事情上都不存在明顯的標(biāo)志，從而不可能告訴你哪些是嬰兒，而哪些則是洗澡水。因此，你所面臨的挑戰(zhàn)就是：首先搞清楚在現(xiàn)實中存在的組織和在理論研究中所建議的那種組織之間到底存在何種差異，然后再確定將其中的哪些留下，而把另外一些扔掉，這就是我在這里要做的工作。比如說，就拿制定發(fā)展目標(biāo)這項工作來說吧，你會發(fā)現(xiàn)，有一大堆關(guān)于目標(biāo)制定的研究文獻都會告訴你，你所制定的目標(biāo)一定要是切實可行的。人們確實也是努力這樣去做的；但是，由于各種各樣的原因，人們總是無法做到最優(yōu)。韋爾奇就經(jīng)常喜歡這樣說：一位所管理的事務(wù)范圍非常寬的高層經(jīng)營管理人員是最優(yōu)秀的管理者，這是因為在這種情況下，他或她就沒有時間去過問那些不相干的閑事了。因此，盡管理論研究指出，一位管理者直接管理8名左右的下屬是最合適的，但是這些所管理的事務(wù)面兒很寬的高層經(jīng)營管理者卻在控制25到30個人。所以，當(dāng)人們做點傻事兒的時候，他們看上去是非常有趣的，尤其是當(dāng)那些績效優(yōu)異的人在做傻事兒的時候。
松樹街是一個像通用電氣的克羅頓威爾領(lǐng)導(dǎo)力教育中心那樣的實體單位嗎？
是的。但是由于預(yù)算不允許我們總是把所有的人都集中到這里，所以我們需要將在線學(xué)習(xí)、電視會議以及巡回講授等都包括進來。此外，我們還建立了一些地區(qū)性的卓越領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)中心。松樹街必須是非常精簡的，這是因為對于我們來說，最好的資源就是我們所說的放對了位置的資源，而這些最好的資源就是在你的部門中能夠為你們所做的事情增添價值的人。我們將會創(chuàng)建一個全球性的學(xué)習(xí)顧問委員會，邀請來自企業(yè)界的人來幫助我們一起來設(shè)計課程，并且共同探討哪些培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)把大家集中到松樹街來一起進行，而哪些培訓(xùn)內(nèi)容則應(yīng)當(dāng)由各個部門來分散完成。就像位于克羅頓威爾的通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心一樣，松樹街的大部分教員也都會在這里工作相對固定的一段時間，通常是兩年左右，然后就離開這里。我們把這種安排稱之為全球性流動安排。
CEO們應(yīng)當(dāng)如何利用首席學(xué)習(xí)官所扮演的角色或其他角色。來在自己的公司中推動學(xué)習(xí)呢？
在這個問題上我們也許可以從一個比較老套的公式人手：能力X動機=績效。如果你希望某些事情有所改變，那么一方面你必須使人們有能力來進行變革，另一方面，你還必須使他們愿意進行變革。這里就讓我們來以首席信息官和首席學(xué)習(xí)官這兩個職位為例來解釋這個問題。首席信息官應(yīng)當(dāng)關(guān)心的是硬件和軟件的兼容性、知識管理、帶寬及其他一些類似的問題。而首席學(xué)習(xí)官所要關(guān)心的則應(yīng)當(dāng)是動機和激勵的問題。也許你可以建造起世界上最完美的計算機系統(tǒng)，但是至今為止，還沒有任何一臺計算機的復(fù)雜程度能夠達(dá)到這樣一種水平：它可以在那里安安靜靜地等著，等到豐人晚上一回家，它就自動開機，并將一些重要的信息發(fā)回到公司去。人們之所以不相互分享信息，主要原因是他們不愿意這么去做，現(xiàn)在，我們的思路又回到這樣一種觀點上來：應(yīng)當(dāng)使不同角色之間的界限模糊化，從而讓這些不同的角色能夠?qū)崿F(xiàn)相互之間的補充和完善。而阻礙信息分享的往往是公司的政治系統(tǒng)以及報酬系統(tǒng)。首席學(xué)習(xí)官所扮演的角色就是從外界搜羅各種知識——無論你把它們稱為好的觀點也好，還是稱為最優(yōu)企業(yè)實踐也罷——然后再把這些知識引入到公司中來。他或她還有可能會在本公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)一些最優(yōu)企業(yè)實踐，這時他或她就需要把所有這些經(jīng)驗在公司中進行傳播和推廣，從而使得公司內(nèi)的人們能夠獲得和利用這些知識。如果你手頭有一個難題需要解決，而在你周圍又沒有適當(dāng)?shù)闹R能夠告訴你應(yīng)該怎么做，這時你就需要創(chuàng)造自己的知識了。你不僅是在創(chuàng)造信息，同時也是在傳遞信息，你使得這些信息不僅成為有用的東西而且成為有利于被分享的東西。學(xué)習(xí)實際上就是關(guān)于如何將信息轉(zhuǎn)化為日常行為這樣一個簡單的問題，這一過程會改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，進而最終改變企業(yè)的運作方式。
本文基于與高盛首席學(xué)習(xí)官Steven Kerr的訪談