明尼蘇達大學的安德魯·范·德文和威斯康辛大學的馬歇爾·普爾開展了一項廣泛的、跨學科的文獻研究，他們試圖揭示用來解釋變革的所有概念、暗喻和理論。他們最終發(fā)現(xiàn)了普遍的組織變革理論建立的依據(jù)——四種根本模式：
1.目標確立模式
組織確立想要實現(xiàn)的目標，并且動員所有的資源來實現(xiàn)該目標。這是企業(yè)中最普遍的變革模式。
2.生命循環(huán)模式
這種模式反映了所有生物經(jīng)歷的新生、成長、成熟、衰落和死亡的時序模式。變化存在于這一過程的每一個階段。當然。最顯著的變化發(fā)生在不同階段更迭交替的時期。人們之所以重視出生、步入青春期、成年、退休和葬禮這些關(guān)鍵時刻，原因也是這樣。
3.對立平衡模式
這一模式假定世界上的事物、力量和價值觀都彼此矛盾，又相互制約。變革或者穩(wěn)定，這都是對立實體之間力量斗爭的結(jié)果。企業(yè)每天都要經(jīng)歷棘手的爭斗、談判和妥協(xié)。也正是這一模式的體現(xiàn)。
4.生物演變模式
在這種模式中，變革按照變化、選擇和保持這一過程持續(xù)循環(huán)。變化是自然而隨機發(fā)生的；對有限資源的爭奪和適者生存決定了最終的選擇；保持的實現(xiàn)借助于能夠維持和延續(xù)現(xiàn)有形式的力量(包括惰性)。而突然發(fā)生的急劇變化將會打斷這個持續(xù)演變的階段。
對于以上四種模式，普爾和德文認為，最大的誤解是認為只有一種模式是正確的。事實上，在企業(yè)中所有這四種模式通常會同時發(fā)生。我們再來仔細看看這些不同模式的變革。
第一種：目標模式的變革
那些習慣于以任務(wù)為取向的企業(yè)偏愛第一種模式。你可以創(chuàng)造變革，但同時還要確保自己嚴于律己，將智慧、技能和活力都應(yīng)用于所做的事情。企業(yè)就像一個機器，有條有理、實實在在的。而且它由頂層領(lǐng)導構(gòu)建和驅(qū)動。這是一個項目管理的世界：確定自己的交付日期、評估自己的風險、依照項目的時間限度有效地管理自己的資源。盡管該模式的重要地位逐漸受到其他三種模式的挑戰(zhàn)，但在多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)中，該模式仍然是最有可能的一種變革。
第二種：循環(huán)模式的變革
普爾和德文的第二種模式提醒我們，事情并不總是像第一種模式所表明的那樣以線性排列的順序發(fā)生。而且，如果機構(gòu)是由人組成的，那么它們肯定比那些有推理能力的機器具備更多活生生的品質(zhì)，對嗎？
第二種模式試圖重新調(diào)整平衡狀態(tài)，變革可能會循環(huán)發(fā)生，也可能會如直線一般地發(fā)生，但并非所有的變革都會按順序發(fā)生。確實，萬物都在循環(huán)演變，企業(yè)中的人們也都處在循環(huán)的不同的階段。他們將參與處在不同階段的不同項目：同一個人可能會處于一個項目的新生階段，可能會處于另一個項目的成熟階段。也可能會目睹另一個項目的失敗。每一個階段都需要不同的風格、態(tài)度和精力，人們之所以會抱怨“變革令人疲乏不堪”，原因也就在于此。導致變革疲勞的，不是企業(yè)嘗試變革的次數(shù)太多，而是變革的復雜性和普遍性。
作為個體，人們也經(jīng)常處在自我循環(huán)的不同階段。你的一些同事可能事業(yè)已近尾聲，而另一些則事業(yè)剛剛起步。一些人在工作之外面臨個性和自尊的挑戰(zhàn)，這些都將影響他們在工作之中的表現(xiàn)。在交流的過程中，必須把每個人都視為獨立的個體。
查爾斯·韓第使用S形曲線繪制了自己的變革循環(huán)圖，該圖可以告訴我們有關(guān)盛衰成敗的簡單故事。世間萬物皆沿著S形曲線運動，包括國家、產(chǎn)品、人際關(guān)系等等，而且它們的運動速度越來越快。
韓第說： “秘密就在于在第一條曲線尚未急降之前開始一條新的曲線?！?/p>
普爾和德文的循環(huán)模式以及韓第的S形曲線都要求我們考慮，當兩個或更多循環(huán)(或曲線)重疊時，我們應(yīng)該做些什么。從中我們可以獲得五條啟示：
- 如果沒有認識到大家的活動都是為了整個組織和所有人的利益，那么這些循環(huán)就會導致沖突和競爭。
- 第一循環(huán)的領(lǐng)導者需要延長該循環(huán)延續(xù)的時間，以便支持那些剛剛開始繪制新曲線的人。
- 即便正值衰落的時候，第一循環(huán)的領(lǐng)導者也需要這樣做；即便這樣做會加速自己的滅亡，他們也需要這樣做。
- 領(lǐng)導第一循環(huán)的人可能不是第二循環(huán)的領(lǐng)導人(一個新的領(lǐng)導者將領(lǐng)導第二循環(huán)……)
- 循環(huán)的交迭時刻可能會令人倍感迷茫，因為舊的循環(huán)與新的循環(huán)互相抵觸、互相矛盾。這是一個新舊循環(huán)皆需要考慮的時刻，而不能只考慮其中一個。 “我們需要遺留的體系，也需要嶄新的項目?！边@是一個需要保持頭腦冷靜和進行合理判斷的時刻，當人們因為嶄新的第二條曲線到來而歡呼雀躍時，不能忽視和危及了第一條曲線。
第三種：平衡模式的變革
在該模式中，企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并在這種需要的驅(qū)動下，力求達到一種平衡狀態(tài)。
變革之所以會發(fā)生，可能是因為持續(xù)的工作改進，也可能是因為企業(yè)意識到自己無法適應(yīng)外部的世界，從而迅速創(chuàng)造出均衡而嶄新的結(jié)構(gòu)。
麥肯錫咨詢公司創(chuàng)造了著名的7–S模式體系。該體系繪制了擁有7個循環(huán)的模式——一個企業(yè)的7個主要方面：結(jié)構(gòu)、體系、風格、員工、技能、戰(zhàn)略和目標，相互交錯的力量和趨勢構(gòu)成一張龐大的網(wǎng)。從而和諧地連接了這7個循環(huán)。
這一模式給予我們最深刻的啟迪是：
- 企業(yè)相對平衡的時期，也是應(yīng)該進行學習、重新選擇、過程改良和發(fā)展能力的時期。只有這樣，企業(yè)才能為下個劇變的來臨做好更充分的準備。
- 趨向平衡可能會導致自滿、懶惰和“市場盲”。
第四種：生物演變模式的變革
瑪格麗特·惠特利和邁龍·克爾納·羅杰斯在《更簡單的方式》一書中描繪了當今世界的誘人圖像——它令人感到陌生、富有創(chuàng)造性而又變化莫測。
如果說第一個模式——其中公司是產(chǎn)出不斷的機器，是充滿偶然性的世界里靜止不動的中心——被視為是企業(yè)最靜態(tài)的形象，那么惠特利和克爾納·羅杰斯繪制的圖像就是最具活力和生機的一幅。當今世界中企業(yè)與永恒變化的環(huán)境不可分割。