幾乎所有的組織都開始考慮改變?nèi)瞬殴芾砟Ｊ?，主要是向?nèi)部人才發(fā)展轉變。它們態(tài)度的轉變可以通過一系列報告表明。2002年，世界大型企業(yè)聯(lián)合會就未來對商業(yè)領導人的要求進行了研究，在報告中公司對領導人提出了一個新的要求，即領導人要能夠在組織內(nèi)部發(fā)展人才。一年后，另一項對CEO的研究指出，人才管理問題在他們首要關注的五大問題中位居第三。
2006年，人力資源管理協(xié)會對有代表性的公司進行了抽樣研究，發(fā)現(xiàn)76％的公司把完善人才管理措施當作首要任務。在那些沒有采取任何人才管理措施的公司里，甚至有58％的公司報告將在下一個五年計劃中提高員工發(fā)展方面的預算(只有5％的公司報告這方面的預算會下降)。
唐·魯斯(Don Ruse)是康寧(Coming)和3M等公司的人才管理顧問，他說公司的興趣——尤其是在技術型公司里——已經(jīng)開始向技術崗位和面向客戶的崗位轉移，而不再僅僅局限于領導崗位。公司沒有了削減成本的可能性，因此開始把創(chuàng)新和技術當作公司的競爭優(yōu)勢并向這兩方面靠攏。因此人才管理問題正在向這些領域發(fā)展，人才管理項目的資金來自經(jīng)營預算。
在不必接受使“組織人”模式破滅的相同挑戰(zhàn)的情況下，雇主能否投入更多資金發(fā)展內(nèi)部培養(yǎng)工作，最終要取決于成本問題。只有用全新的方式思考人才需求預測，才能開創(chuàng)有成本效益的內(nèi)部人才發(fā)展。
20世紀60年代，勞動力規(guī)劃的預測已經(jīng)相當成熟，當時在勞動力市場緊俏時，幾乎所有有經(jīng)驗的人才都是在內(nèi)部發(fā)展起來的，雇主一般不會低估人才需求。不僅在美國，而且在英同和歐洲其他國家都通過檢查內(nèi)部人才供應開始，以建立復雜的勞動力預測體系。
公司開始研究每個員工的流動情況——提升、降級、退休、辭職和解雇——專門的職能領域或部門獨立運作這些事情。一般情況下，工作調(diào)動比率預計能保持穩(wěn)定，然而，當一個特殊的領域擁有的員工年齡比較大，或退休率將呈上升趨勢時，也有例外情況。有些公司采取更先進的建模技術，把統(tǒng)計回歸模式用于勞動力供應中發(fā)生的變化，然后再進行估算。值得注意的是，這些舊的模式是在沒有計算機的情況下生成的，需要用掉大量紙張，并且要接受過統(tǒng)計學培訓的專家級員工進行筆算，因此這些模式的建立需要數(shù)周時間。
一項關于預測準確性的研究表明，兩年內(nèi)的總預測誤差率大約是3％～4％。當代一位研究人員認為，這么高的誤差率是不能接受的。但是現(xiàn)在的公司就連這樣的預測也做不到。正SHRM研究所發(fā)現(xiàn)的，大多數(shù)公司根本沒有任何人力資源規(guī)劃，更不用說像20世紀60年代那樣成熟的規(guī)劃了。2004年世界大型企業(yè)聯(lián)合會的一項研究以重視人才管理的公司為基礎，發(fā)現(xiàn)即使是在這些公司里，仍有50％的公司稱它們的勞動力規(guī)劃是隨機制定的。這些公司中只有19％(主要是那些最大的和最古老的企業(yè))在1993年進行了勞動力規(guī)劃。50年代96％的公司成立了專門的勞動力規(guī)劃部門。80年代初市場上有經(jīng)驗的人才供大于求，大多數(shù)公司放棄了自己的人才規(guī)劃環(huán)節(jié)，實際上它們根本就不知道如何進行人才規(guī)劃。新興的公司更是從來都沒有學會如何培養(yǎng)人才。