在成為高管時，許多管理者已經(jīng)表現(xiàn)出“高潛力”——在以前的工作中表現(xiàn)出很強的潛力以及工作成績使他們可以擔(dān)任與企業(yè)戰(zhàn)略更相關(guān)的職位。但當管理者被提升至不熟悉的領(lǐng)域時，什么潛質(zhì)是成功的前提？判斷把一個管理者提升到什么層級上是一件很困難的事情。因為即使某位員工在目前的崗位上表現(xiàn)出色并不意味著他在另一個崗位上同樣會出類拔萃，而他能不能勝任一個領(lǐng)導(dǎo)職位這個問題，我們就更不能想當然了。提拔一位不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，無論是對被提拔者個人還是對組織而言都是災(zāi)難。被提拔者可能會情緒低落，績效不佳，憂心忡忡，其下屬員工同樣對他抱怨連篇。那么究竟如何正確選擇合適的候選人呢？當從從一種工作環(huán)境轉(zhuǎn)換到另一種工作環(huán)境，“高潛”這種狀態(tài)并不會長久保持。良好的績效表現(xiàn)是一種狀態(tài)，是個人能力和崗位需求之間的一種良好契合，只要這種契合關(guān)系保持一種相對的平衡，同時來自組織的挑戰(zhàn)難度適中的話，那么這種良好的績效表現(xiàn)就會不斷地持續(xù)下去。如果我們能夠破解高級管理崗位勝任力的難題，這對上述問題的解決都是非常重要的突破。
在許多公司，對于高效的領(lǐng)導(dǎo)者究竟需要哪些素質(zhì)的認識仍然停留在過去。許多公司仍然深信，企業(yè)高層對于技能和行為的要求是相似的。當然，特定的職位需要特定的知識，例如：CFO需要理解金融財務(wù)知識，人力資源總監(jiān)需要熟悉與人相關(guān)的政策和問題。但除了這些專業(yè)知識，許多公司認為有一套通用的特質(zhì)適用于所有高層管理者。因此，他們認為將一名優(yōu)秀人才從一種崗位角色轉(zhuǎn)換到另一種崗位角色應(yīng)該是沒有問題的。然而，我們的研究表明：除了一些明確的相似點之外，管理崗位在許多方面都會不同，如果不適時找出相應(yīng)的解決之道，問題就會產(chǎn)生——即便是最優(yōu)秀的管理者也不例外。我們發(fā)現(xiàn)今天的管理角色可以劃分為三種類型，而這三種類型的劃分取決于他們業(yè)務(wù)與商業(yè)產(chǎn)出是否直接相關(guān)以及他們對人員和資源的控制程度。企業(yè)需要找出在不同角色之間的素質(zhì)模型的差異，并對于管理者進行培養(yǎng)，以確保他們在晉升至領(lǐng)導(dǎo)者的位置時，能夠擁有成功所必需的能力。
·運營型角色是比較傳統(tǒng)的管理崗位。在這種角色中的管理者們通過控制關(guān)鍵資源對經(jīng)營結(jié)果直接負責(zé)。在低一些的職位層級上，運營類經(jīng)理人可以監(jiān)控一個部門或者一個團隊；在高一些的職位層級上，他們可能統(tǒng)管一個業(yè)務(wù)單元或者整個公司。運營型的管理人員非常關(guān)注結(jié)果。他們勇于向前沖，提升業(yè)績，敢于冒險。他們了解企業(yè)的文化、市場環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)和危機。并且他們能夠?qū)⑦@些知識靈活運用到企業(yè)的遠景規(guī)劃之中。他們需要有高度的自信心和靈活性。正如一位技術(shù)公司的高級副CEO所言：“我希望我自己處事靈活，但是我不想妥協(xié)退讓——因為這意味著使企業(yè)增加風(fēng)險。”
·顧問型角色在某些特定的領(lǐng)域內(nèi)提供支持性工作。但這些領(lǐng)域范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者通常很少直接對運營結(jié)果負責(zé)，盡管他們在知識層面也會遇到巨大的挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)術(shù)層面，他們確保政策得以實施和執(zhí)行，并能夠提供專業(yè)建議；在戰(zhàn)略層面，他們?yōu)橹贫ㄏ嚓P(guān)政策出謀劃策。顧問型的管理人員傾向于站在后臺對業(yè)務(wù)運營施加影響力。他們?nèi)鄙僦苯拥目刂屏Γ蚨３＿\用強大的影響力和深厚的知識經(jīng)驗推動組織向前邁進。成功的顧問型管理者知道如何在組織規(guī)劃好的宏偉藍圖上錦上添花。他們喜歡跟人打交道，并且具有較強的邏輯推理能力，能運用專業(yè)的知識和深厚的經(jīng)驗幫助組織獲得解決方案。我們所調(diào)研的顧問型的管理者們在誠信正直方面展現(xiàn)出了高超的水平。他們敢于直言不諱——雖然這種做法可能與公司或者他人的立場不一致。正如一位高級人力資源官所說：“在我的職業(yè)生涯中，我已經(jīng)達到了這樣一種境界：當我覺得自己是在做正確的事情的時候，我會非常自信地去堅持?！?/p>
·協(xié)調(diào)型角色是伴隨著公司扁平化和矩陣式管理的發(fā)展趨勢而出現(xiàn)的。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者對結(jié)果負有重大責(zé)任，但卻幾乎很少有直接的管控權(quán)。他們通過影響他人來工作。在大型公司中，協(xié)調(diào)型管理人員常常負責(zé)品牌和產(chǎn)品推廣、市場營銷或者供應(yīng)鏈管理等。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過將公司顧問型管理人員、運營型管理人員的能力整合起來以促進組織成功達成目標。由于他們沒有直接的管控權(quán)，所以他們需要具備非常強的影響力，并對組織非常了解。成功的協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)者通常積極主動、能夠靈活多變。他們經(jīng)常先發(fā)制人并且善于尋求資源和信息。Bill是一家全球性技術(shù)公司的大區(qū)經(jīng)理人，他說，“這的確很滑稽，我負責(zé)十億美元的收入和11萬員工，但是我卻沒有直接的控制權(quán)。每個為我工作的人都有他們自己的老板。我不能控制他們的工資或績效考核。但我卻負責(zé)這個地區(qū)的整體業(yè)績”。