現(xiàn)實狀態(tài)和理想狀態(tài)總是存在一些距離。在現(xiàn)實生活中，有些素質不很突出的人常被選拔為領導者。有時候，組織文化會對領導者的產生起作用。比如，在不少組織，由于工會或同業(yè)工會看重公平的感覺，所以他們經常將資歷當作選拔領導者的重要條件。在有些文化中，年紀大就意味著有智慧，應該受到尊重，日本就將資歷作為選拔領導人的主要標準。
組織內部存在的政治斗爭也會影響領導人的產生。人們可能會由于某人善于審時度勢，或由于某人和有影響的當權派關系好，選擇他們擔任團隊領導人。由于染上了濃厚的政治色彩，通過上述方式選拔出來的領導人，不一定有能力發(fā)揮領導作用。
那么，一名合格的領導者應具備哪些特征呢？對此存在多種說法，有些完全屬于無稽之談。比如有一種理論認為，商界領導人的衣服尺碼為40型號。如果按照這一標準選拔領導人，大多數(shù)男性、所有女性以及一些少數(shù)民族的人均不合格。我們認為一個人的溝通能力完全能夠反映他是否具備領導潛質。這其中包括完成任務的能力、是否值得他人信賴、適應環(huán)境的能力、合適的倫理道德觀以及全身心的投入。
完成任務前的準備
在一個團隊中，有些人因為能力卓越超群，往往容易被上級組織或團隊成員任命推舉為領導人。但事實上，這種能夠做好工作的能力并不就意味著這些人就一定具備領導能力。比如。你可能曾經制作過一些精彩的有關培訓方面的影片，并因此被任命為培訓部門的經理人助理。但你真的能夠領導一個部門嗎？你可能還需要經過一定的訓練，才能勝任領導他人的工作。
是否具備領導者素質。經常指你必須在事前做很多準備工作。例如，在班級群體開會前，如果你能為其他成員準備一些信息，或是做好充分的準備發(fā)表自己的觀點，那么你就可能會被其他人看作是領導者。
建立可信度
可信度受以下幾種因素的影響：能力、客觀公正的態(tài)度、令人信賴的品質、與群體保持一致的目標、充沛的精力。除此以外，人們一般還會依據(jù)地位、級別、年齡、性別、影響力等因素來判斷你的可信度。不同國家對可信度的看法不一。和男性相比，人們認為女性不具有領導能力。即使她們有時擁有較高的地位、較強的能力。
不同文化對可信度不同的詮釋影響到團隊領導人的選拔。例如，在法國、英國、中國、日本、沙特阿拉伯，人們很看重地位。但在北美地區(qū)，選拔團隊領導者時主要看重的是一個人的專門知識。在法國，影響團隊運作的因素還有社會、職業(yè)、家庭的背景以及人際之問是否熟悉等。但在英國人們并不大在乎團隊成員之間是否熟悉。在日本，團隊重視的因素除了地位以外，知識和年齡也很受重視，尤其是年齡最為重要。在墨西哥，團隊領導人一般由個性鮮明、關系網絡廣泛的人擔任。
不同文化對專門知識的看法也不一致。在西方社會，所謂專家只是在某一專門領域里的出類拔萃者，但在一些傳統(tǒng)的社會中，領導者被看作是通曉許多領域的專家。在美國，一位市物理學專家一般不會擔任非物理領域以外的團隊領導人；但在非洲，某人僅僅因為年齡大就會引起別人的重視。在那里，人們認為智慧比專業(yè)知識更重要。
隨機應變能力
適用于一個團隊的領導風格對其他團隊未必有用。朱莉葉·伍德(Julia Wood)(1977)指出：一位成功的團隊領導者，必須隨時調整其行為來適應團隊的目標、價值觀、特有的風格以及在具體情境下團隊成員的要求。稱職的領導人必須適應環(huán)境。事實上，只有那些能夠適應環(huán)境的人才能當上領導人。那么我們怎樣才能適應環(huán)境呢？具體方法有：觀察、傾聽、自我控制、協(xié)凋目標方向以及創(chuàng)立以人為本的溝通模式。
自我控制
是指觀察別人的反應、診斷自己的行為，對各種情境進行診斷以便準確分析其社會含義，然后再調整適應。有效的自我控制必須是：
關注社會行為的合適性。
注意社會性比較信息。
能夠靈活行動。
能夠并愿意控制行為以便能夠不斷優(yōu)化自我表現(xiàn)——能在各種不同情境下，稱職地扮演各種不同角色。
了解別人處境、洞察別人情感的能力
對于團隊領導人來說，如果能夠準確洞察團隊成員的處境、需求，他們的領導就會取得好的效果。在這一方面，有些人的能力可能比另一些人強。女性對別人情感和處境的體察能力比男性要強。和地位高的人相比，地位低的人一般更善于體諒別人。因為這些處于從屬地位的人必須去揣磨別人的心思，以便能夠去滿足其需求。
以人為本的溝通風格
團隊領導者還必須以他人為重。能夠將別人“視為獨特的人，并能對團隊成員的目標、感情，關注的事物予以認可”。例如，如果你對別人的建議報這種態(tài)度“愚蠢的想法，太貴了”，這就說明你不將他人當回事。但如果換種說法“想法很好——不過有些超支”，則顯示你對他人的一種認同和尊重。，
倫理道德原則
對一位有原則性的領導而言，他的行為受他內在的道德標準的驅使。他還會用這些標準來指導他的團隊隊員。因為有了這些倫理準則，他們做出的決策也符合倫理要求。領導者必須具備的隨機應變的特質和他必須堅持的倫理標準有矛盾之處嗎？我們的答案是“既有又沒有”。例如，你在工作中從不講臟話。因為這些臟話可能經常會妨礙團隊成員接受你的主張。你這樣做就是既靈活又有原則。如果為了止別人同意你的想法，你采取撒謊行為。這就是一種不講原則的隨機應變。
堅持倫理標準的領導人不會將自己的意志凌駕于別人之上，而且也會制止成員占便宜或傷害他人。他們會經常提出這樣的問題：“這么做公平嗎？誠實嗎？能保證團隊沿著正確、健康的方向前進嗎？”
他們會在團隊中刻意培育一種雙向溝通的氛圍，使成員們感覺平等、公正。有時即使團隊沒有達成一致意見，團隊成員仍然會推崇這樣的領導人：公平、有正義感。更重要的是，這樣的領導人還會積極地影響團隊成員。這種影響力可能會一直持續(xù)下去，對團隊成員的未來產生深遠的影響。
全身心投入
作為一位稱職的領導人，必須全身心投入工作，這里包含的內容有：發(fā)揮個人主動性、自信、勇于承擔責任和專注。
發(fā)揮主動性是指主動出擊、創(chuàng)造機會、消極等待的人一般總是被動等待。當事情發(fā)生的時候，他們經常手足無措。相比之下，主動型的人會在事前分析可能出現(xiàn)的各種情境，提前做出計劃安排然后采取行動。作為一位領導人，你必須超前一步，采取主動的立場。比如開會的時候總是有備而來，能夠侃侃而談、在團隊運作過程中，能夠與人友好相處。
自信、勇于承擔責任和專注是一個領導人必須具備的基本品格。成功的領導人從來都不盛氣凌人。拉森(Larson)和拉法斯托(LaFasto)(1989)認為：“有效的領導者能夠控制自已的欲望，而專注于團隊目標?！蔽謧?本尼斯(Warren Bennis)(1989)這位當代最有影響力的領導學專家認為：“領導人必須能夠認識自我，他們必須了解自己的長處而且知道怎么發(fā)揮這些優(yōu)勢?！鳖I導人必須對自已的能力充滿信心、全神貫注于團隊運作的流程、并且勇于承擔團隊所賦予的使命。