1988年4月22日，通用汽車公司(General Motors Corporation，GM)公布了一項戰(zhàn)略收縮計劃，這一收縮是世界上最大的工業(yè)制造公司，在其80多年的歷史中第一次大幅度規(guī)?？s減。通用汽車公司急速瘦身的目的在于：試圖減少工廠和工人的數量，以便停止凈收益下降的趨勢。1991年12月18日，該公司又發(fā)布了一個類似的公告，宣稱它計劃關閉21個工廠，并在4年內削減74 000個工作崗位，其中包括9 000個白領職位。到1996年12月，有2個組裝廠和12個零部件廠被關閉，超過80 000名工人被解雇，同時，這一瘦身運動開始顯現(xiàn)出積極的效果。
通用汽車公司曾經掌握著美國汽車市場大約50％的份額。到1999年，這一份額已經下降到29％，主要原因在于進口車及福特公司、克萊斯勒公司的銷售量增加。為了與銷售量相適應，通用汽車公司削弱了小汽車的生產能力。以往，關閉工廠、解雇工人是與商業(yè)周期有關的暫時性行為，而此次通用汽車公司的動作卻與以往不同，并非權宜之計。與此相反，這些措施代表了與公司重組有關的主要的行動。
這場減小規(guī)模并且緊縮開支的行動從1988年開始，并持續(xù)了整個20世紀90年代。分析家估計：通用汽車公司至少需要再裁減60 000個崗位才能使它的成本結構與其競爭對手相當。而在這期間，幾乎每個日本的汽車制造商都在美國開辦了一間規(guī)模完整的工廠。通用汽車公司這一舉動表明，它希望在北美的小汽車市場上擁有過剩的生產能力，因為它最終還是希望在可以預見的將來，重新占有過去所擁有的部分市場份額。
1992年12月，通用汽車公司處于這場持續(xù)的有歷史意義的規(guī)模變革的陣痛期。該公司擁有美國44％的小汽車生產能力，而銷量卻已經下降到市場的32％。為了達到產銷平衡，通用計劃關閉23家多余的工廠，削減至少74 000個崗位(其中有50 000個計時崗位，24 000個固定的付薪崗位)。該公司不得不引入令人不安的內部重組計劃，同時還要面對多方面的困擾，其中包括不斷增強的國內市場競爭、海外市場銷量的降低，以及來自汽車工人聯(lián)合會(United Auto Workers)的壓力。
通用汽車公司的工廠嚴重開工不足。1993年，只利用了將近65％的生產能力。解決此問題的部分方案是在1994年將生產能力壓縮，將原來的三個部分開工的工廠合并成兩個全天候開工的工廠，此方案最終可以每年節(jié)約1.5億美元成本，這包括勞動力成本和一個工廠的設備和運行成本。
盡管通用汽車公司的前任主席羅杰·史密斯(Roger Smith)以前曾經堅信該公司的市場份額下降只是暫時的，但是通用汽車公司的戰(zhàn)略性收縮顯示其與1981年的福特汽車公司擁有相同的想法，當時福特汽車公司為了與下降的市場份額相適應也進行了調整來縮減開支。
通用汽車公司設立的1995年的目標是：全部生產能力接近額定負荷的運轉，每周開工5天并且每天雙班輪換。從1984年春季開始，通用汽車公司的生產能力就沒有達到過額定負荷。在1985～1988年這段時間內，該公司將原來的滿負荷生產策略轉變?yōu)樽屢徊糠止S在一段時間內運轉。在這段時間內，為了清空過量生產帶來的庫存，通用汽車公司提供大幅度的購車折扣，同時還有購車低息貸款及現(xiàn)金返還政策。同時，1992年第三季度，因為工廠存在大量的問題，所以通用比計劃少生產了95 000輛汽車。根據高層管理的命令，通用汽車公司簡化了北美公司的結構，大幅度削減公司職員、降低產量，而且開始出售部分工廠。1999年4月，通用汽車公司宣布了附帶的裁減計劃，其中包括德爾菲(Delphi)自動化系統(tǒng)和這個系統(tǒng)的198 000名雇員。這些動作得到了回報，通用汽車公司從1996～1999年連續(xù)盈利，而且這些盈利是在其北美市場份額下降到28.9％的情況下取得的。
許多人責備羅杰·史密斯，認為他的短視造成通用汽車公司的市場份額下降，而且生產戰(zhàn)略不連貫。他們認為在幾年前，當進口車已經明顯地表現(xiàn)出強勁并且持續(xù)地占有市場能力的時候，通用汽車公司就應該采取行動減小規(guī)模，而不應一再地無視這一現(xiàn)實。有些人甚至認為已提出的削減計劃不足以使通用汽車公司的整體成本在全球產業(yè)中擁有競爭力。
對于工人和汽車工人聯(lián)合會來說，是否關閉工廠是一個敏感的話題，尤其在1987年秋季與工人達成了勞動協(xié)定，保證工人有更高的工作穩(wěn)定性，使得這一問題變得更加敏感。汽車工人聯(lián)合會通用汽車部的領導人認為：這一工廠關閉的戰(zhàn)略是他們的一個失敗。相反，萊曼兄弟公司(Lehman Brothers)的約瑟夫·菲利普(Joseph Phillipi)認為：“雖然汽車工人聯(lián)合會使用了夸張的說法，但是他們畢竟意識到了什么樣的措施，能夠使通用汽車公司變得更有競爭力?！北M管汽車工人聯(lián)合會的領導人可能已經看到了該做些什么，但是許多基層工廠的工人還是舉行了罷工來表達他們的強烈不滿。僅僅在1996年，罷工就使通用汽車公司捐失了10億多美元。
在20世紀80年代中期，通用汽車公司在歐洲推行了類似的鞏固戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使得歐洲公司在1986年虧損5.68億美元的情況下，在1987年轉為盈利，并創(chuàng)造了18.8億美元的利潤。通用汽車公司在北美市場上實施了同樣的收縮戰(zhàn)略，看上去這一戰(zhàn)略同樣給公司的財政狀況帶來了迫切需要的轉機。作為從1993年底開始盈利趨勢的延續(xù)，通用汽車公司公布了2000年后兩個季度的利潤額為36億美元，這筆利潤是被稀釋的每股收益的總和。
通過把生產能力調整到與商業(yè)周期的最低點相適應的水平，通用汽車公司采納了類似于福特公司曾經使用過的緊縮戰(zhàn)略。從1981年永久性削減生產能力以后，福特公司使其工廠超負荷運轉，每天增加了第三班工人，或者通過提高生產率來滿足增加的需求。
人力資源管理方面的變化
在20世紀90年代的10年當中，雖然修訂了一份節(jié)約開支的計劃，通用汽車公司(與汽車工人聯(lián)合會一起)還是花費了10億美元用于教育、訓練和再培訓(其在職職工與已被解雇的工人)。這是通用汽車公司的一種新的工作方式。過去，管理人員之間彼此的競爭非常激勵，他們不顧藍領工人及其他部門的困難，過分地關注于本部門的利益。但是這種狀況在發(fā)生改變。由于意識到從本質上來說，對于企業(yè)生存最重要的不是技術，而是企業(yè)的員工，因此公司努力用團隊工作和合作精神來代替原有的形象。通用汽車公司努力創(chuàng)造一種強有力的團隊精神，希望以此來帶動更高的生產率和改善市場競爭地位，并且最終獲得更高的利潤、更多的工作機會及更高的工作穩(wěn)定性。
土 星
通用汽車公司將重新獲得原有市場份額的最大希望，寄托于一個名叫“土星”的部門。通用汽車公司的位于田納西州的斯普林希爾地區(qū)的“土星”部門，肩負著特殊的競爭任務：生產出比日本汽車更好的汽車。為了生產命名為“土星”的小汽車，通用汽車公司耗資超過50億美元，競爭目標為進口車，80％的市場目標是本來計劃購買進口車的顧客。由于小汽車購買市場中只有不到5％的人知道“土星”到底是什么，因此“土星”的負責人認為早期廣告的首要目標是引起關注；這些負責人通過關注“土星”背后的工作人員來實現(xiàn)這一目標。在“土星”的9 000名工作人員(其中20％為女性)中，絕大多數是從汽車工人聯(lián)合會的38個州的分會的會員中招募和篩選出來的，而且他們已經放棄了將來加入通用汽車公司其他部門的選擇。這些工人的平均底薪(shop–floor)為44 000美元，其中20％與公司的利潤、生產率及產品質量有關。此外，如果完成生產目標，則每個工人可以得到一份分紅。1996年，分紅使得每個工人增加了10 000美元的收入，這是全美國汽車制造企業(yè)最高的激勵報酬。
“土星”在以下四個方面有顯著創(chuàng)新：
- 公司的管理部門與汽車工人聯(lián)合會保持合作關系。
- 通過與經銷商的授權協(xié)議，“土星”允許經銷商在遠遠大于平均水平的經銷區(qū)域內建立了多樣化的經銷網點。
- 整個部門作為一個有機的生產綜合體得以運行。
- 通過強調團隊協(xié)作精神進行工作，這種協(xié)作既包括“土星”內部員工之間的合作，也包括“土星”與供應商之間的合作。
“土星”的管理創(chuàng)新還給母公司帶來了巨大的溢出效應。通用汽車公司開始任命“土星”部門的人員負責其內部的小型汽車開發(fā)平臺。
“土星”的銷售工作開始時，全國面臨不利的形勢，1991年只售出不到100 000輛。但是到了1992年，共售出170 495輛，是1991年銷售量的236％，占美國小汽車市場的2.1％?！?994年，盡管有生產方面的限制，截止到9月30日銷售業(yè)績還是創(chuàng)造了紀錄，共售出了286 003輛。1995年，售出“土星”285 674輛，其用戶超過了1 000 000人。”在1996年，“土星”部門的產量為278 636輛，并且有望到1997年底可以生產290 000輛，但是實際比計劃目標略低，年終成績?yōu)?78 574輛?！?/p>
來自日本進口車不斷增加的競爭，使“土星”遭受了損失。當本田汽車公司(Honda Motor)與豐田汽車公司(Toyota)一再在美國創(chuàng)造新的銷售紀錄時，“土星”及其他美國小型汽車的制造商在拼命地保持它們的市場份額?！巴列恰惫芾韺記]有抓住機會開發(fā)小型貨車，以至于克萊斯勒在2000年搶先發(fā)布了它的PT(巡洋艦PT Cruiser)。2000年，“土星”在設計和安全性上也發(fā)現(xiàn)存在一定的問題。1999年，它的L系列轎車只通過了美國政府的最高破壞性實驗中各個等級的1／4。
在工人中增強責任感
這些變化要求有一支技術高超，而且具有靈活性的勞動力隊伍。通用汽車公司希望通過教育、訓練和再培訓計劃幫助雇員獲得改進生產所需的新技術、知識和能力。以前被解雇的工人中大約有10％(5 000人)已經接受了再培訓，并且被其他公司錄用。幾乎所有現(xiàn)在被雇用的員工，都接受過通用汽車公司當地工廠的某種形式的培訓項目。通用汽車公司允許員工在工作時間去上課這一做法使計劃變得可行。然而，正如本案例所顯示的，考察通用汽車公司最近的工作情況，要求雇員為他們對公司所做的貢獻做出解釋。現(xiàn)在通用汽車公司與其他公司的高層管理者都認為：人才是戰(zhàn)略資源，并且無論愿意或不愿意這樣，都不得不認為員工的努力可以為未來的成功做出積極的貢獻。
到1995年中期的時候，增強員工責任感的計劃表現(xiàn)出很大的成功，當時，通用汽車的成品合格率高于福特公司與克菲斯勒公司。