在過去的4年中，我從未參加過也從未聽說哪一次決策討論有超過兩位HR管理人員參加，所謂的“HR管理已占有一席之地”似乎并未在哪一家公司真正實現(xiàn)。我一直試圖弄清楚，這樣的一席之地是什么狀況，有哪些參與者，以及這樣的位置對未來的HR管理人員有什么意義。我的結(jié)論是，HR管理者們應(yīng)該考慮新的定位，而不是他們以前的樣子。
現(xiàn)狀
首先讓我們回答這樣一個基本問題：目前的HR管理是按照正常規(guī)律在發(fā)展嗎？我認為恐怕不是。因為現(xiàn)在企業(yè)有如此多的股東要養(yǎng)活?；蛟S更根本的問題是，還需要有專業(yè)的HR管理嗎？我的結(jié)論是，至少在可預(yù)見的未來時期，專業(yè)的HR管理還是必要的。
像許多行業(yè)一樣，HR從業(yè)者和未來將加入HR行業(yè)的人才就像1月份通過阿拉斯加的管道運輸?shù)脑鸵粯樱d綿不絕。但是我通常并不關(guān)注未來人才的發(fā)展方向，而是關(guān)注正在從事HR管理和近期將投入這一事業(yè)的人，也就是被稱為下一代頂級HR管理者的人。
我把過去的100年來，HR理論發(fā)展分為6個階段：
- 階段1：大工業(yè)化生產(chǎn)時代，“組織”觀念初步形成，其目的是為了使人們能夠更有效的操作機械設(shè)備，生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。
- 階段2：開始關(guān)注個人因素，為特定的工作選擇適合的人選，并為之設(shè)計長期的職業(yè)發(fā)展通路。
- 階段3：各種勞動用工法律、制度等條文大量出臺。勞動力大軍逐漸分化出不同特點，管理者們必須量材而用。
- 階段4：勞動力在目標(biāo)、觀點以及價值觀等方面的融合問題逐漸凸顯出來。組織特征和多元融合時代開始。
- 階段5：由一人決策型組織向分散授權(quán)型組織轉(zhuǎn)化的時代。諸如管理權(quán)、自我管理、變革管理，以及及時決策等理論開始被采用。
- 階段6：這是組織進行戰(zhàn)略化融合的時代，這一融合指明了如何跨越地理界線，在全球范圍內(nèi)將不同的市場資源以及HR相聯(lián)系，建立戰(zhàn)略化聯(lián)盟。
按照我的劃分，我們現(xiàn)在處于第5個階段，這一階段的經(jīng)濟發(fā)展速度有所減慢，主要是由于全球化經(jīng)濟衰退、恐怖主義、道德丑聞以及經(jīng)濟重點由IT業(yè)向生物相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域轉(zhuǎn)變等原因。
我關(guān)注的是我們在企業(yè)中建立的為進行HR管理建立的人才發(fā)展通路問題。我們的教育機構(gòu)培養(yǎng)HR管理人才的時候，關(guān)注的是前三個階段：為HR從業(yè)者規(guī)劃職業(yè)通路、加強事務(wù)處理實踐經(jīng)驗，以及服從。許多HR從業(yè)者都不具備識別和應(yīng)對綜合環(huán)境的能力，沒有能力綜合管理復(fù)雜的人事、面對復(fù)雜的體系，以及設(shè)身于復(fù)雜的世界。未來的HR管理者應(yīng)該成為企業(yè)全面管理的中堅力量，我稱之為一體化領(lǐng)導(dǎo)者(CIL)。
如今，我們面臨的挑戰(zhàn)要求HR管理者進行根本性的改變。只有從根本上改變對HR管理者的定義，才能真正通過培養(yǎng)造就出合格的HR管理人才。
目前的趨勢
在我的職業(yè)生涯中，選擇的HR管理人才大多具有這些特征：富有同情心、善解人意，以及熱心等等。實際上，最新的一項針對全球100位頂級HR管理者的調(diào)查顯示，成功的HR管理者都表現(xiàn)出蓋洛普組織定義的“說客”特質(zhì)。
我們很可能沒有合適的HR管理人才來源，以幫助組織面對來自多變環(huán)境的挑戰(zhàn)。要改變HR人才的培養(yǎng)過程，需要的不是幾個月，而會是幾年的時間。為什么？因為HR管理被認為是最能夠開發(fā)個人內(nèi)在能力的領(lǐng)域。HR管理者并不常常參與諸如資產(chǎn)并購與重組之類的復(fù)雜項目，而這類項目的失敗往往被歸咎于人員管理的因素。
如何改變一個行業(yè)的整體定位呢？為了要成功的帶領(lǐng)企業(yè)進入第6個階段，HR管理需要怎樣的定位呢？
HR管理并非唯一遇到挑戰(zhàn)的領(lǐng)域
過去100多年來，HR管理領(lǐng)域的變革步伐都與其他領(lǐng)域有所不同。舉例來說，當(dāng)我們注意到其他領(lǐng)域有重大發(fā)展的時候，往往會發(fā)現(xiàn)福利措施方面的管理正處于歷史上最低谷。你會驚奇于醫(yī)藥業(yè)的高速發(fā)展與當(dāng)時美國簡陋的福利措施的巨大反差。為什么當(dāng)我們的福利措施有如此大問題的時候，還會有科學(xué)、技術(shù)以及商業(yè)方面的良好發(fā)展呢？毫無疑問，我們從事福利管理的領(lǐng)導(dǎo)們是出色的技師，但他們不具備管理復(fù)雜情況下的福利體系的能力。
我們應(yīng)該認真審視一下人才培養(yǎng)的方式，并考慮不同發(fā)展階段的企業(yè)到底需要什么樣的人才。這需要從如何吸引合適的人才開始。僅僅要求HR管理者具備戰(zhàn)略眼光是不夠的。
有6個原因使得HR領(lǐng)域需要完全不同的人才：
- 企業(yè)HR管理已經(jīng)不再是一項簡單的管理，不是某個職能部門自己的責(zé)任，那么我們還有什么理由僅僅做一個企業(yè)培訓(xùn)主管？
- HR管理者往往被認為是矛盾調(diào)和者、和事老以及好好先生。企業(yè)出于這樣的目的選聘HR管理人員，很多企業(yè)將HR管理的作用當(dāng)作是“軟化”高潛能經(jīng)理主管人員。
- 很多HR管理者并不了解自己所在企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。沃倫·巴菲特最近在內(nèi)布拉斯加州大學(xué)對我的學(xué)生做演講時說道：如果作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而不懂財務(wù)，你將在大量的會議中浪費掉你的職業(yè)生命。金融和管理會計領(lǐng)域已經(jīng)涉及到了HR管理中的人力和內(nèi)部關(guān)系成本等。
- 重組與并購行為的成功率還不到40％。在一次HR管理者集會上，Perrin調(diào)查了來自全球的450名高級HR管理者，作者發(fā)現(xiàn)其中只有17％的人直接參與了公司的重組與并購活動。同樣地，企業(yè)大規(guī)模引進復(fù)雜技術(shù)的成功率不到30％。這些項目的失敗很大程度上是由于人的因素，HR管理者為什么沒能充分參與呢？
- 由于沒有得到明確的需求，HR管理的教育培養(yǎng)出來的人員仍然不能勝任處于復(fù)雜多變的第6個發(fā)展階段的企業(yè)的管理工作。“HR”概念目前已經(jīng)拓展到了如此寬泛的領(lǐng)域，即要求HR教育要涉及一切可能的領(lǐng)域。
- 很多讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重大問題，最終都會歸結(jié)到組織內(nèi)部融合和資源整合問題。例如：企業(yè)要進入新的市場領(lǐng)域，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)以及銷售無法協(xié)同工作；并購重組完成2年后，新企業(yè)內(nèi)來自不同企業(yè)的文化無法相互融合；有些組織的業(yè)務(wù)遍及五大洲，卻不能使各項業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，相互支持；企業(yè)員工與新技術(shù)信息系統(tǒng)無法溝通。
讓我們再次強調(diào)，能夠讓我們最出色的企業(yè)也會步履維艱的核心問題，不是缺乏高瞻遠矚、缺少先進技術(shù)及人才或缺乏新的市場機會，也不是缺乏品牌效應(yīng)等等，而是不能始終讓企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致地運作。很多企業(yè)無法順利發(fā)展，就是因為內(nèi)部不能協(xié)調(diào)運行。
要為企業(yè)塑造綜合領(lǐng)導(dǎo)者，必須從人才培養(yǎng)源頭著眼，從人員甄選到發(fā)展，一絲不茍地完成每一個培養(yǎng)人才的關(guān)鍵步驟。新一代的HR管理者必須充分了解，要實現(xiàn)成功的HR管理就要了解每個與HR相關(guān)的領(lǐng)域。他們也需要成為管理的多面手。
最新HR管理觀點一覽
若要了解HR管理的最新觀點，就需要做大量的工作。我們需要了解那些處在HR管理變革前沿的人們，他們正在將傳統(tǒng)的HR管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。例如，我最近遇到一位西斯柯公司的高級管理人員，就非常接近我上面關(guān)于CIL的描述。也許不值得驚訝，他并不認為自己是HR管理者。
在最近SHRM基金會與蓋洛普調(diào)查組織聯(lián)合完成的一項研究中，作者總結(jié)出這樣的結(jié)果：在全球評選出的100位最杰出的HR管理者中，大部分都認為自己是“管理者”而不是綜合領(lǐng)導(dǎo)者，并且在調(diào)查中表示，在很多情形下，例如在會議中，他們都不愿意“成為主導(dǎo)”。其他方面的觀點主要包括：
- 這些HR從業(yè)者不認為自己的職責(zé)是提供新理念、新想法或者新的視角，他們中的很多人認為自己的職責(zé)是要解決戰(zhàn)略性問題；
- 很多人認為他們的職責(zé)是維護規(guī)則和程序，而不是推行價值和觀念。
那些目前并不被充分重視的管理者們正在創(chuàng)造一個新的價值領(lǐng)域，管理面臨第六次浪潮的企業(yè)。我們需要具有遠見卓識的思想家，來掌控多元化的、高速發(fā)展的企業(yè)。當(dāng)我們觀察高管層的時候會發(fā)現(xiàn)，沒有多少高管人員是來自于HR管理領(lǐng)域。這是HR領(lǐng)域存在以及長期發(fā)展面臨的一個重要問題，未來不久這個空缺就將不復(fù)存在。
變革該從何開始
人才首先被吸引，經(jīng)過篩選，然后最終留在自己適合的領(lǐng)域。我們該如何改變?nèi)藗冃哪恐嘘惻f的HR管理印象呢？這是每一個企業(yè)和從業(yè)者的重要職責(zé)。從實際情況看來，HR管理似乎在幾個方面會受到?jīng)_擊。
首先，致力于HR管理學(xué)習(xí)的專業(yè)領(lǐng)域持續(xù)縮減。我在很多大學(xué)里都看到這樣的現(xiàn)象。
如果我們獲得“無形保證”權(quán)，人才價值評估將被歸于會計或金融。那么HR管理還有什么內(nèi)容呢？或許是人才甄選、補充以及績效管理，或許還包括福利，但是在上述每個領(lǐng)域，HR管理的領(lǐng)土都會受到來自專業(yè)代理機構(gòu)的沖擊。
如今，HR管理的出發(fā)點和落腳點都應(yīng)該是全面管理。由于我們不斷地將企業(yè)分割成一個個細小的單元，對戰(zhàn)略性企業(yè)全面管理的需求越來越迫切。設(shè)想一下，企業(yè)將日益全球化、多元化，以及差異化，無線通信和移動技術(shù)應(yīng)用將越來越廣泛，要使企業(yè)各部分協(xié)同運作將是一項非常重要的任務(wù)。
現(xiàn)在我們該看看CIL的培養(yǎng)途徑了，究竟如何培養(yǎng)出明天的HR管理棟梁之才呢？如下的一些描述可以幫助我們定義未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些方面的能力：
- 能夠與不同文化背景的人共事，并達成共識，實現(xiàn)協(xié)同運作。
- 有能力拓展和優(yōu)化社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為實現(xiàn)最佳業(yè)績創(chuàng)造條件，例如，領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾螤I造適合的組織氛圍或內(nèi)部人際網(wǎng)，以確保內(nèi)部信息通道足夠暢通？就是說，如果我了解一個信息，另外某個員工作某個項目正需要了解這個信息，他是否知道從我這里可以獲取這一信息？
- 有能力正確估計復(fù)雜的有形及無形資產(chǎn)的價值。如果企業(yè)收購了某個實體，比如說一個擁有600名員工的工廠，企業(yè)會獲得什么價值？如果被收購的企業(yè)擁有一個出色的研發(fā)中心，又將如何？
- 了解如何借助現(xiàn)代科技，將跨越時間、空間以及文化界限的資源進行整合。擁有資源并不意味著能夠?qū)⑺麄冏罴雅渲?。通過科技手段將處于不同市場環(huán)境的人們組合起來完成任務(wù)，是我們的CIL要面對的重要挑戰(zhàn)。
- 有能力預(yù)期組織融合的關(guān)鍵點，并懂得如何領(lǐng)導(dǎo)組織達到該領(lǐng)域。如何在適當(dāng)?shù)臅r機和地點，積累足夠的資源，選擇適當(dāng)?shù)捻椖浚⑷斡眠m當(dāng)?shù)娜诉x？
我們是否在吸收并培養(yǎng)能夠推動組織融合的適當(dāng)人選？最近SHRM基金會(2004)公布的一項針對畢業(yè)生和在校學(xué)生的調(diào)查結(jié)果顯示，很少有針對這方面能力培養(yǎng)的課程。要培養(yǎng)適合第六次浪潮的人才，需要從教育和資格認證上進行根本的變革。
每一代管理者都伴隨著一類組織的建立和發(fā)展。而現(xiàn)在的這一代管理者必須要改變未來企業(yè)的發(fā)展方向?，F(xiàn)在是我們應(yīng)該對吸引、篩選和培養(yǎng)HR管理人才的方式進行重大變革的時候了。