本文給出了兩個(gè)非正式學(xué)習(xí)嵌入績(jī)效管理體系的最佳實(shí)踐案例。這兩個(gè)案例描述的美國(guó)企業(yè)都名列全球500強(qiáng)。第一個(gè)案例關(guān)注的是管理人員，第二個(gè)關(guān)注的是一線工人。這兩個(gè)例子描述的非正式學(xué)習(xí)分別和工作環(huán)境中中等及較低的結(jié)構(gòu)化學(xué)習(xí)類別相對(duì)應(yīng)。針對(duì)管理者的項(xiàng)目是基于網(wǎng)絡(luò)的，針對(duì)一線工人的項(xiàng)目則不是。
最佳實(shí)踐案例：管理人員
該組織希望績(jī)效管理體系提供更好的方法來(lái)支持其管理人員領(lǐng)導(dǎo)技能的開發(fā)。該組織有幾個(gè)業(yè)務(wù)單元分別生產(chǎn)和銷售差異很大的產(chǎn)品和服務(wù)。解決方案必須能夠支持所有業(yè)務(wù)單元的全部管理人員。
第一步是進(jìn)行工作分析，以識(shí)別出管理人員為獲得成功必須進(jìn)行的關(guān)鍵工作活動(dòng)。因此，工作分析側(cè)重于所有管理人員都要進(jìn)行的核心工作活動(dòng)。由于管理人員從事的工作種類繁多，這項(xiàng)工作的難度很大。例如，人力資源管理者和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略專家在工作活動(dòng)上可能鮮有共性。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于要認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理體系并不要求管理人員開展所有的工作活動(dòng)，管理者可以選擇對(duì)他們而言最重要的活動(dòng)。當(dāng)然，這些工作活動(dòng)需要涵蓋不同管理層次的所有核心工作，并且要體現(xiàn)該組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型。換句話說(shuō)，工作分析的目的是識(shí)別出與該組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型相聯(lián)系的不同管理層級(jí)的工作活動(dòng)。關(guān)鍵工作活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)力模型的維度之間需要有充足的重疊部分，從而使管理人員能夠獲得他們所需的有關(guān)非正式學(xué)習(xí)的指導(dǎo)。該組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括6個(gè)維度：戰(zhàn)略性思考、商業(yè)觸覺、溝通、緊迫感、顧客導(dǎo)向和管理變革。工作分析識(shí)別了4組工作活動(dòng)。
工作分析識(shí)別了每一組工作活動(dòng)的知識(shí)要求。最終共識(shí)別出16類知識(shí)，每一類又包含6～12個(gè)更具體的知識(shí)表述。例如，“管理測(cè)量指標(biāo)和計(jì)分卡”這一工作活動(dòng)要求具備會(huì)計(jì)、績(jī)效測(cè)量和財(cái)務(wù)分析等知識(shí)。
工作分析調(diào)查用于確定管理崗位工作活動(dòng)的重要性和難度。400名經(jīng)理評(píng)價(jià)了這些工作活動(dòng)的重要性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，難度較低的工作活動(dòng)通常分布在較低的管理層次上，難度較大的工作活動(dòng)通常分布在較高的管理層次上。
將這些工作活動(dòng)組和領(lǐng)導(dǎo)力維度相結(jié)合，就形成了一個(gè)績(jī)效框架，在該框架中，管理人員正式和非正式的發(fā)展活動(dòng)被識(shí)別出來(lái)。然后，對(duì)于每個(gè)工作活動(dòng)組和每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力維度，學(xué)習(xí)資源都被識(shí)別了出來(lái)。學(xué)習(xí)資源按照工作活動(dòng)中績(jī)效表現(xiàn)分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)水平。一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的專家小組將培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中可用的學(xué)習(xí)課程加進(jìn)該績(jī)效框架。這樣一來(lái)，可以進(jìn)一步評(píng)估組織中可獲得的正式培訓(xùn)與管理人員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需求之間的匹配性。雖然這一舉措將正式學(xué)習(xí)與績(jī)效框架聯(lián)系在一起。但是，相關(guān)領(lǐng)域的專家也指出了正式課程的不足。而彌補(bǔ)這些不足需要開發(fā)新課程或引入非正式培訓(xùn)。于是，這些專家開始在識(shí)別非正式培訓(xùn)上下功夫，包括識(shí)別網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)、博客、專家的電子郵件地址、知識(shí)庫(kù)、方法和程序指南、播客、書本、CD、網(wǎng)站等。在這個(gè)過(guò)程中，這些專家發(fā)現(xiàn)，知識(shí)分類對(duì)于識(shí)別學(xué)習(xí)資源是非常有用的。接下來(lái)，績(jī)效框架被發(fā)布到網(wǎng)上，使其可用于評(píng)估發(fā)展需要。評(píng)估可由管理人員或團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施，也可以通過(guò)多個(gè)渠道進(jìn)行。無(wú)論如何，評(píng)估的結(jié)果反映了管理人員領(lǐng)導(dǎo)力技能方面的缺陷。由于學(xué)習(xí)資源和工作活動(dòng)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，因而評(píng)估結(jié)果同時(shí)也提供了一個(gè)學(xué)習(xí)處方。許多學(xué)習(xí)資源是非正式的，在工作環(huán)境中，當(dāng)管理人員確定需要它們時(shí)，它們就會(huì)被投入進(jìn)去。上述績(jī)效框架以下列方式支撐績(jī)效管理過(guò)程：
- 在績(jī)效管理過(guò)程的規(guī)劃階段，管理者和主管找出績(jī)效框架里對(duì)管理人員完成年度目標(biāo)至關(guān)重要的工作活動(dòng)，這些年度目標(biāo)是與組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)相匹配的。
- 其次，對(duì)管理人員在這些關(guān)鍵工作活動(dòng)中的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。這項(xiàng)工作可由管理人員完成，也可由他們的上司完成，或兩者共同完成。對(duì)每個(gè)工作活動(dòng)、每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力維度都要進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估。
- 最后，管理者和主管決定管理人員的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)包括哪些發(fā)展活動(dòng)。這些活動(dòng)的完成情況可由主管在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。
- 在隨后的反饋階段中，可對(duì)這些工作活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng)估，這樣就可以識(shí)別不同的學(xué)習(xí)資源。管理人員可以在任何時(shí)間、任何工作活動(dòng)中進(jìn)行自我評(píng)估，并確定合適的學(xué)習(xí)資源。要獲得正式的學(xué)習(xí)資源(如課堂培訓(xùn))，管理人員必須得到其主管的批準(zhǔn)。
這一最佳實(shí)踐成功的關(guān)鍵因素包括：有一個(gè)實(shí)施良好的工作分析，仔細(xì)且全面地選擇與工作活動(dòng)相匹配的學(xué)習(xí)資源，以及使用信息系統(tǒng)來(lái)支持管理人員和他們的主管。
最佳實(shí)踐案例：一線工人
此項(xiàng)目是在一個(gè)全球制造企業(yè)的一家美國(guó)工廠進(jìn)行的。該工廠有大約500名員工，其中約350名是一線工人。工廠的生產(chǎn)流程包括5個(gè)主要工序(原料儲(chǔ)存、原料初加工、生產(chǎn)線操作、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和裝運(yùn))。每個(gè)工序要想獲得高水平的生產(chǎn)率都依賴前一個(gè)工序的生產(chǎn)有效性和效率。此項(xiàng)目的目標(biāo)是提高工人的整體技能水平，使他們能夠執(zhí)行多個(gè)工作任務(wù)，并能夠?qū)嵤┮粋€(gè)基于技能的晉升和薪酬體系。該廠的管理層為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人配備包括5個(gè)一線工人的小組，這5個(gè)人分別來(lái)自上述五個(gè)工序。這些一線工人就是他們所代表的工序方面的專家。
第一步是進(jìn)行工作分析，以確定每個(gè)工序中的一線員工的關(guān)鍵工作活動(dòng)。一線工人和主管參加了小組討論和面談，以確定工作的任務(wù)要求和知識(shí)要求。在管理者和主管審批了各個(gè)工序的初步工作分析結(jié)果后，工作分析得出的信息被用于設(shè)計(jì)書面調(diào)查。這些調(diào)查評(píng)估了每個(gè)工作任務(wù)和知識(shí)的重要性，以確定其中哪些對(duì)工作成功最為關(guān)鍵。
工作分析完成后，工廠的績(jī)效管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。每一個(gè)業(yè)務(wù)工序內(nèi)的職位被劃分成不同等級(jí)，其依據(jù)是是否存在職位空缺、資歷和主觀判斷。工人由低層次職位向高層次職位發(fā)展，不同職位的薪水也是不一樣的。以前，新雇用或新晉升的一線工人通過(guò)自己的非正式學(xué)習(xí)，或通過(guò)同事提供的針對(duì)單一工序、單一工作崗位的在職培訓(xùn)來(lái)了解相關(guān)崗位；績(jī)效考核也不正規(guī)，很少或幾乎沒有關(guān)注員工的發(fā)展需要。為了改進(jìn)績(jī)效管理體系，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施了下列措施：第一，對(duì)于工作分析確定的關(guān)鍵工作任務(wù)，相關(guān)領(lǐng)域的專家評(píng)估了一線工人要成功執(zhí)行任務(wù)所需達(dá)到的勝任力水平。第二，用工作分析中確定的關(guān)鍵工作任務(wù)來(lái)評(píng)估每個(gè)業(yè)務(wù)流程中的一線工人。在評(píng)估之前，每個(gè)工序的培訓(xùn)人員與該工序的主管會(huì)晤，以獲得主管在評(píng)估過(guò)程中的支持和協(xié)助。第三，將這些評(píng)估結(jié)果與相關(guān)領(lǐng)域的專家建立的勝任標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出每個(gè)工人的技能差距，并最終為每個(gè)一線工人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施由該業(yè)務(wù)工序的培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)。
為了支持和完善新的績(jī)效管理流程，并能夠開發(fā)出一套以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系，項(xiàng)目組采取了兩項(xiàng)額外措施。第一項(xiàng)措施是，開發(fā)一個(gè)更客觀的方法來(lái)決定某個(gè)一線工人是否已掌握獲得額外報(bào)酬所需的技能和知識(shí)。這個(gè)客觀方法就是職務(wù)知識(shí)測(cè)試和工作樣本測(cè)試。一線工人被要求通過(guò)職務(wù)知識(shí)測(cè)試，來(lái)證明他們能夠勝任該工作。除了職務(wù)知識(shí)測(cè)試之外，還為各業(yè)務(wù)流程中各個(gè)職位都開發(fā)了工作樣本測(cè)試。這些工作樣本測(cè)試要求一線工人在受過(guò)培訓(xùn)的評(píng)估人員的觀察和評(píng)估下，展示他們執(zhí)行關(guān)鍵工作任務(wù)的熟練程度。這些接受過(guò)培訓(xùn)的評(píng)估人員可能是項(xiàng)目培訓(xùn)者、主管、或業(yè)務(wù)流程中技術(shù)熟練的一線工人。一線工人只有通過(guò)職務(wù)知識(shí)和工作樣本測(cè)試之后，才能獲得附加工資。評(píng)估不合格的一線員工會(huì)得到輔導(dǎo)培訓(xùn)，包括正式的和非正式的。第二項(xiàng)措施是與評(píng)估過(guò)程同步進(jìn)行的培訓(xùn)修正。在進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行修正是很重要的。因?yàn)閷?duì)那些評(píng)估不合格的工人來(lái)說(shuō)，提供與工作相關(guān)的培訓(xùn)是極其重要的。培訓(xùn)修正的第一步是確認(rèn)正式課程中教授的技能和知識(shí)。將正式課程所教授的技能和知識(shí)與工作分析結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，保留同工作分析結(jié)果相一致的課程內(nèi)容，并剔除多余和過(guò)時(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容。在這個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)人員需要確定哪些培訓(xùn)最好在正式的課堂上進(jìn)行，哪些最好通過(guò)在職培訓(xùn)進(jìn)行。如果外部機(jī)構(gòu)向組織提供培訓(xùn)項(xiàng)目，那么其內(nèi)容必須用工作分析結(jié)果進(jìn)行篩選。
項(xiàng)目完成后，該廠就有了一個(gè)與培訓(xùn)和開發(fā)員工緊密結(jié)合的績(jī)效管理體系。職務(wù)知識(shí)測(cè)試和工作樣本測(cè)試成為新的績(jī)效評(píng)估方法。一線工人具有了更高的積極性去參加正式培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，以掌握關(guān)鍵工作技能，獲得更高的報(bào)酬。