管控的管理學含義
管控，從字面含義理解就是管理與控制。
管理一詞大家都不陌生，管理活動伴隨著人類的發(fā)展史，管理活動既可以管人也可以管物。人類雖然到處都會用到管理，但真正把管理上升為一門科學的是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)，他在1911年出版了《科學管理原理》一書，提出科學管理的理論，標志著管理理論的正式誕生，因此泰勒也被后人稱為科學管理之父?！犊茖W管理原理》提出：管理就是確切地指導管理者要被管理者做什么，并使被管理者用最好的方法去做；管理，就是管理者指揮被管理者能夠用最好的方法工作。另外一個古典管理學派的代表人物是亨利·法約爾(Henri Fayol)，他是管理過程學派的開山鼻祖，于1916年出版了《工業(yè)管理和一般管理》，提出一般管理理論，認為：管理是所有人類組織都有的活動，這種活動由五項要素組成，分別是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。另外，管理學的另外一個重點理論，則是諾貝爾獎獲得者西蒙(Simon)提出的管理決策理論，這一理論認為：管理就是決策。
現代管理概念擴展于法約爾的一般管理理論，即：管理就是設計和維持一種環(huán)境，并在這種環(huán)境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制以達到設定好的組織目標的過程。在這一過程中，要用盡可能少的成本實現設定的目標，或者以現有的資源實現目標或利潤的最大化。
控制的概念起源于工程技術領域，諾伯特·維納(Norbert Wiener)在1948年出版《控制論——關于在動物和機器中控制和通訊的科學》一書，首次對控制一詞進行了明確界定。維納認為：控制是為了改善某個或某些受控對象的功能，需要獲得并使用信息，并以這種信息為基礎而選出的、加之于該對象之上的作用。一般意義上，控制是指控制主體按照設定的目標和給定的條件，對控制客體實施影響的行為以及過程。對于管理而言，管理的過程可以看作是控制的過程，控制既是管理的一項重要職能，同時又貫穿于管理的整個過程。
結合管理和控制的含義，管控可以理解為管理加控制的復合體。管控就是設計和維持特定的環(huán)境，在這個環(huán)境下根據設定的目標和既定的條件，控制主體對控制客體進行有效的計劃、組織、控制，使控制客體在可能性的范圍內達到組織目標的一套做法。
什么是集團管控
近幾年，從國有企業(yè)到民營企業(yè)，從實業(yè)企業(yè)到咨詢公司，從學者到企業(yè)高管，“集團管控”這一字眼已成為探討企業(yè)管理的重要概念，企業(yè)界和學術界日益意識到，集團管控已經成為關系到企業(yè)發(fā)展壯大、健康發(fā)展的關鍵因素。對于集團管控，雖然國內外企業(yè)界和學術界目前還沒有明確、統(tǒng)一的概念，但企業(yè)管理者和學者進行了大量的相關研究。
Vancil(1979)認為，集團公司對所轄各子公司的控制，可依據集團總部授予各子公司自主性的大小而劃分出不同的形態(tài)，分為高自主性和低自主性兩種形態(tài)。Gamier(1982，1984)的研究也是沿用此角度來界定多國籍企業(yè)總部管理其國外子公司的控制形態(tài)。
Willianmson和Bhargava(1986)用控股公司、戰(zhàn)略控制、過渡性調整、作業(yè)決策、適度部門化五種控制工具，界定了集團公司控制其子公司的六種形態(tài)，這六種形態(tài)分別是：①單一形態(tài)，指以傳統(tǒng)功能形態(tài)控制所屬子公司；②控股公司形態(tài)，指對所屬子公司授予最大自主權；③多部門形態(tài)，指集團公司保有戰(zhàn)略決策權，而將作業(yè)決策權授予子公司；④過渡多部門形態(tài)，指正在調整中的分部門控制形態(tài)；⑤集權化多部門形態(tài)，指集團公司對各子公司介入很深的管控形態(tài)；⑥混合形態(tài)，指一個集團公司內對各不同子公司采用不同的控制形態(tài)。
Goold(1985)和Campbell(1987)認為，集團公司在與各子公司的互動關系上扮演三種重要角色，分別是：規(guī)劃與分配資源，控制與稽核績效，提供共同的服務項目。基于上述角色的扮演，集團公司可通過對子公司的規(guī)劃與控制過程的影響來管理子公司。利用規(guī)劃影響及控制影響兩層面定義出集權化、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略方案化、戰(zhàn)略冒險(集團公司高投入低參與)、戰(zhàn)略控制、財務方案化、控股公司、財務控制等八種形態(tài)。其中以戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制及財務控制三種形態(tài)最為普遍。戰(zhàn)略規(guī)劃型，是指母公司深度介入其下屬業(yè)務單位及決策的形成過程；戰(zhàn)略控制型，是指母公司將計劃下放給業(yè)務單位，但仍保留對業(yè)務單位的計劃進行核準和評價的權力；財務控制型，是指母公司將計劃權徹底地下放給業(yè)務單位，業(yè)務單位擁有自行決定戰(zhàn)略和計劃的權力。
Ouchi研究了母公司對子公司的管控方法，認為一般有三大類型的管控方法，即官僚式管控、市場式管控和團體式管控。官僚式管控，是指企業(yè)利用規(guī)則、政策、權威、文件等官僚機制來標準化子公司的行為；市場式管控，是指企業(yè)利用競爭性價格來評估組織的產出和生產效率時使用的方法，對子公司的利潤及其效率進行縱向時間段的評價；團體式管控，是指企業(yè)高層將整個集團當成一個充滿合作精神的團隊，通過對下一層級的充分授權來調動其主觀能動性，通過自我約束來規(guī)范經營單位的行為?？傮w來說，官僚式管控是一種集權模式，市場式管控是分權模式，團隊式管控介于兩者之間。
Hill(1988)將集團公司控制形態(tài)定義為集團公司總部與各事業(yè)部之間的關系形態(tài)，這種關系形態(tài)可利用三個維度來界定它們之間的關系：①作業(yè)控制維度，是指集團總部對子公司各作業(yè)功能的介入及集權程度，分為集權和分權兩個極端。②市場控制維度，是指以個別、客觀、絕對報酬率作為控制工具的程度，如：設定獎勵措施與客觀報酬率的相關程度；③戰(zhàn)略控制維度，是指各分子公司必須在集團公司總部所賦予的戰(zhàn)略使命下確認其各自經營戰(zhàn)略的維度。
IBM咨詢公司認為，企業(yè)集團管控的重點是要解決“管什么”、“管多深”、“如何管”三個基本問題。
通過以上介紹，我們可以看出，國外對企業(yè)集團管控的形態(tài)或模式進行了大量的研究，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、財務和市場等維度為視角進行劃分，闡述了企業(yè)集團管控的各種形態(tài)。
我國改革開放以來，經濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也慢慢由小變大，由單一企業(yè)變成企業(yè)集團，在這一背景下，學術界和企業(yè)界也對企業(yè)集團進行了大量研究，分別從企業(yè)集團管控機制和企業(yè)集團管控職能等方面進行了不同的闡述(如：戰(zhàn)略管控、組織管控、財務管控、人力管控、文化管控等)。
國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁，對大型企業(yè)集團的組織結構設計、組織結構與管理控制的關系進行了相關研究，選取的研究對象是以母子公司制為基礎、同時存在事業(yè)部或直線職能管理單元的大型企業(yè)集團，在這些企業(yè)集團中，母公司至少對一個或若干子公司控股，同時母公司也可能直接經營自己的業(yè)務。研究結果表明，母公司對子公司的管理控制主要通過公司治理機制來實現，管理控制系統(tǒng)的建立比組織結構的選擇更加重要，對子公司的管理控制應該保持同公司治理的和諧。
丁敬平(2005)認為，確定企業(yè)集團管控模式，是一個復雜的體系，主要涉及三個層面的問題：一是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；二是廣義的管控模式，不僅包括狹義的具體管控模式，而且包括確定公司的治理結構、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；三是考慮管控模式相關的一些重要外界因素，這涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等問題。
王吉鵬(2008)認為，企業(yè)集團管控要以戰(zhàn)略決定結構、結構傳承戰(zhàn)略為導向，企業(yè)集團管控應解決四個核心和關鍵問題：即如何選擇組織模式、如何設計組織架構、如何規(guī)范責權體系和核心管理流程以及如何進行業(yè)績評價，這四個方面構成了企業(yè)集團管控模型的主要內容。
綜合學者們的理論研究成果和企業(yè)界的實踐成果，我們把企業(yè)集團管控的含義歸納為：企業(yè)集團管控，是母公司通過治理手段解決企業(yè)集團內部母子公司之間的責、權、利關系的一系列制度安排，通過管理手段解決企業(yè)集團內部戰(zhàn)略、組織、財務、人力等管理職能問題的一個系統(tǒng)性工程。