通常我們認為供應(yīng)和需求創(chuàng)立了兩者之間的平衡，但是這僅發(fā)生在供方和買方云集的開放市場。供需平衡建立之前，個體生產(chǎn)商試圖估算需求，然后按照他們期望的價格供給產(chǎn)品，滿足對方需求。如果生產(chǎn)商供不應(yīng)求，他們就會喪失商業(yè)良機。如果供過于求，就會出現(xiàn)庫存商品。
在運籌學(xué)中，往往用典型的報刊經(jīng)銷商問題解釋這個挑戰(zhàn)：如果你是一個報刊經(jīng)銷商，試圖預(yù)測第二天可能會有多少顧客到你的攤位前買報紙、你需要為他們訂購多少報紙。你怎么辦？弄清下面一個事實，就能知道這個問題緣何比較難：我們的需求預(yù)測永遠也不可能做到精確無誤，需要把出錯成本計算在內(nèi)——我們可能會因訂購的報紙?zhí)俣ヤN售機會，也可能會因訂購的太多而留下一堆廢品。
與人力資本庫一樣，人才管理界也有可能出現(xiàn)人才過少或過多現(xiàn)象。舉一個簡單的例子：某些服務(wù)需求多變的公司可能需要額外的供應(yīng)，比如機場搬運行李，其工作量隨航班時刻表的變化而變化。有時候雇主需要有效安排其他時段的富余人員，協(xié)助搬運行李，滿足高峰時段的需求。在這種情況下，額外供給的成本十分清楚：公司給高峰時段以外的、原本沒有安排工作的人支付酬勞。大多數(shù)雇主通過“即時制”模式招聘兼職工人、臨時工和其他工作時間靈活的人員，盡力降低類似搬運行李這樣的事情帶來的成本。人才管理的挑戰(zhàn)和這個事情十分相似，只是比它更加復(fù)雜，因為需求變化和供應(yīng)變化更難預(yù)測。
這種不確定性給內(nèi)部人才培養(yǎng)帶來的成本非常高。內(nèi)部人才培養(yǎng)成本雖然很高，但最大的成本來自過剩的人才供給，因為這部分人可能會辭職，帶走公司在他們身上的投資。雇員帶薪被閑置、等待空缺職位時，尤其是當有另一個雇主想利用這位雇員的技能并給他提供機會時，他可能會開始考慮跳槽。對于雇員來說，最可能出現(xiàn)的跳槽信號是，他時刻準備著接手一份新工作，但又不得不等待這個機會的到來。最糟糕的情況是，如果老板出現(xiàn)意外情況，比如被車撞傷、被解雇，或者即使沒有出現(xiàn)上述情況，而是老板決定停止相關(guān)工作，那么后備人員將被閑置起來，只能在傳統(tǒng)的繼任計劃中等待升遷。這個過程很令人沮喪，特別是對胸懷大志的人，因為他們絲毫不能掌控自己的職業(yè)發(fā)展，公司也沒有相關(guān)的日程安排。對于雇員來說，最好的一個解決辦法就是到別處尋找機會，這樣他們多少可以掌控形勢的發(fā)展。一旦發(fā)現(xiàn)了機會，他們就會辭職。
2006年韜睿咨詢公司(Towers Perrin)組織進行的全球雇員調(diào)查證明了上述觀點。該公司對來自發(fā)達國家的86 000名員工，就某些問題進行了查，例如：組織中什么對雇員有誘惑力？什么能讓他們留在組織中？什么促使他們積極參與到組織活動中，并心甘情愿努力工作？還有其他諸如此類的問題。全球15％的受調(diào)查者說他們正在積極想辦法離開目前的雇主，43％的人說其他地方的機會對他們是公開的，只有少數(shù)人說他們愿意留在原單位。
在促使員工留任的因素中，最重要的是職業(yè)發(fā)展和升遷機會，美國和歐洲國家的情況尤其如此。職業(yè)發(fā)展和升遷在各國都是員工敬業(yè)的主導(dǎo)因素。換言之，員工不努力工作的最主要原因是缺少職業(yè)發(fā)展和升遷機會。缺乏敬業(yè)精神在很大程度上也能成為預(yù)測雇員流動率的依據(jù)之一。
華信惠悅咨詢公司(Watson–Wyatt)的研究發(fā)現(xiàn)了對公司更加不利的情況。雇員更替率的最佳預(yù)報值是雇員最近是否接受過培訓(xùn)。接受過培訓(xùn)的人反而更容易辭職，這可能是因為他們會被公司的競爭對手挖走。其他的研究進一步證明，往往那些認為自己不得不等待很久才有可能得到升遷機會的管理人員更容易辭職。一般情況下，他們會等待升遷的機會，但是如果等待時問超過10個月，他們就會認為升遷機會受阻，應(yīng)該考慮調(diào)動工作了。
Bossard Trans–Pacific是總部位于新加坡的一家制造公司。該公司首席執(zhí)行官斯科特·麥克米肯(Scott MacMeekin)總結(jié)概括了候選人員太多的局限性及他對此的擔(dān)憂。他說：“我相信如果有人非常優(yōu)秀，能夠有效管理一個公司，那么他們可能會辭職，因為他們早就想獲得較高的職位……如果他非常有能力，那他早就被(其他公司)盯上了?！笨偛吭O(shè)在倫敦的英之杰汽車公司首席執(zhí)行官彼得·約翰森(Peter Johnson)用雄心勃勃來形容公司最有天才的后備管理人員，他說：“你花一兩年的時間培訓(xùn)他們，他們準備好了承擔(dān)更重要的崗位的工作，但是如果他們得不到這樣的工作，你就會失去他們，而且他們常常會成為你的競爭對手?！苯?jīng)濟學(xué)人資訊社(Economist Intelligence Unit)就這些人才管理問題采訪了一些首席執(zhí)行官，得出如下結(jié)論：公司目前面臨的最常見的問題是“那些認為自己的職業(yè)發(fā)展受阻的管理人員最容易離職，而且有很多其他公司供他們選擇”。因此，培訓(xùn)最有前途的管理人才，然后讓他們等待機會發(fā)揮才能，最容易導(dǎo)致管理人員更替比率上升。
◎供過于求的管理經(jīng)濟學(xué)
為什么過剩的人才儲備已經(jīng)成為當前人才管理中較大的一個問題？為什么它在人力資本的成本和效能中十分重要？正確理解管理發(fā)展經(jīng)濟學(xué)對弄明白這些問題十分重要。要想讓后備人才作出最大貢獻，重要的是要把他們安置在能夠讓他們所接受的培訓(xùn)發(fā)揮作用，并讓他們利用自己的技能的崗位上。
下圖非常典型地說明了雇員創(chuàng)造的價值與公司雇傭他們的成本的分布情況。圖中的曲線代表雇員在職業(yè)生涯期間作出的貢獻值；起初這個值比較低，然后由于公司投資培訓(xùn)發(fā)展雇員的緣故，雇員貢獻值急劇上升。接著當員工接近退休時，他們的貢獻值逐漸下降。圖中的直線代表雇傭這些員工的成本。最初的成本是雇員被雇傭時外部勞動力市場的工資。之后，雇傭成本由公司操控下的雇員工資水平?jīng)Q定，公司確保與提升相關(guān)的高職崗位的薪酬比低職的高。
繪制工資概圖即把薪酬與組織等級中的職位對應(yīng)起來，就是現(xiàn)在已知的崗位評價(job evaluation)，也稱職位評價。它是人力資源中的一個標準職能。最能體現(xiàn)這項工作的是薪酬顧問海氏公司(Hay Company)和該公司著名的海氏崗位評價系統(tǒng)(Hay System)。海氏崗位評價系統(tǒng)通過海氏要素積點法(Hay points)，描繪某個崗位在薪酬等級中的位置。在“組織人”階段，美國幾乎各大公司和世界上大多數(shù)公司都采用這個系統(tǒng)。
對于任何一個崗位，雇主在最初的幾年里要投資培訓(xùn)雇員，其成本遠遠大于新雇人員的貢獻值。在隨后的一個時期，大概是3～5年后，雇員的業(yè)績迅速提高，而且業(yè)績提高的速度超過了由職位評價確定的薪酬成本的增長速度。在上圖中，中間的陰影部分代表雇主獲得的投資補償；右側(cè)陰影區(qū)域代表雇員職業(yè)生涯即將結(jié)束的時期，在這個時期，雇主支付的薪酬要比雇員的貢獻值高，因為以資歷為基礎(chǔ)的工資增長了，而員工業(yè)績水平卻趨于平穩(wěn)。對于入門水平以上的職位，許多集團公司利用海氏要素積點系統(tǒng)和其他職位評價模式處理內(nèi)部工資概圖，目的是讓工資的增長主要和提升掛鉤，但又低于發(fā)展投資賺取回報所要求的水平。
上圖還說明了在20世紀70年代不能給后備人員提供足夠的職位時發(fā)生的事情。由于沒有出現(xiàn)預(yù)期的機會，有一代中高層經(jīng)理沒能跨人該表中間的陰影區(qū)域。商業(yè)發(fā)展速度緩慢下來，但是依據(jù)早在十幾年前制訂的樂觀的人才發(fā)展計劃，人才庫仍然繼續(xù)迅速補充人才。雇主不得不設(shè)法給這些過剩的后備人員尋找空間，因而給任何可能的繼任事件都儲備了大量后備人才。公司還要給這些人才支付薪酬，這代表了公司持續(xù)的成本流失。
公司早期發(fā)展中無法明確人才培養(yǎng)成本，人才發(fā)展任務(wù)只是為了確保有足夠的人才。鑒于此，我們有充分的理由得出這樣一個結(jié)論：人才過剩必然出現(xiàn)癱瘓狀態(tài)。不過公正地說，我們需要花十多年的時間才有可能真正理解與產(chǎn)品庫存相關(guān)的成本，更不用說弄清人才培養(yǎng)職能中的“庫存”成本需要多長時間了。
20世紀80年代，當雇主開始雇傭有經(jīng)驗的工人時，內(nèi)部人才培養(yǎng)模式開始解體。對于接受過培訓(xùn)的人員，新雇主比原來培訓(xùn)他們的雇主支付的工資高，因為新雇主不必補償投資。給員工進行培訓(xùn)的公司，為了挽留自己的員工，要么給員工增加工資，要么堅持公司的政策。目前還沒有任何其他的選擇余地。而前者會侵害公司補償培訓(xùn)投資的能力，后者則可能讓公司面臨損失人才的風(fēng)險。
大多數(shù)雇主選擇增加工資，至少在短期內(nèi)是這樣的。受市場驅(qū)動的薪酬增長趨勢有助于削弱舊的經(jīng)濟模式，尤其是在管理決策層。管理補償?shù)娘@著增長，給管理發(fā)展項目資助增加了困難。投資凈收益是指管理者的產(chǎn)出價值和企業(yè)雇傭他們的成本之間的差額。工資成本增加，意味著投資凈收益減少。
舉例來說，1993年美國上市公司CEO的平均補償款是130萬美元，到2003年，增長到250萬美元，平均每年增長7.1％，或者說這個時期內(nèi)工資增長了兩倍多。據(jù)估計，公司給其他高級管理人員的平均補償款是其首席執(zhí)行官的40％，而且他們的工資也按照大致相同的水平增長。10年前發(fā)給每位高級管理人員的額外補貼是40萬美元，與之相比，現(xiàn)在公司每年都額外發(fā)給CEO100萬美元，而且是通脹凈值。如果這些資金還保留在公司——如果補償款數(shù)額相對較低——那么這些都是公司從管理人員身上賺取的回報。還可以從另外一個角度看待這個變化，即管理人員拿走了公司更多的，甚至是大部分投資培訓(xùn)帶來的收益。資金向管理人員的補貼流動降低了公司培養(yǎng)他們帶來的回報，侵害了管理發(fā)展的利益。
◎變化之需
現(xiàn)在我們能更好地理解為何早期的模式不再適應(yīng)當前的環(huán)境了?！敖M織人”時期，公司最大的問題是缺乏人才培養(yǎng)，因為當時沒有其他更好的辦法補充內(nèi)部空缺職位。在當前環(huán)境下，如果人力資本需求發(fā)生變化，特別是如果雇員辭職(這是兩個常見的人才培養(yǎng)問題)，那么補償人才發(fā)展的巨大投資會非常困難。同樣，我們也可以理解內(nèi)部不能有效培養(yǎng)人才而完全依賴外部招聘所帶來的問題。這種模式將使雇主完全受到勞動力市場的支配，一旦勞動力市場緊俏，就會給公司造成更大的人才缺口和其他成本的增加。
現(xiàn)在需要做的是尋找人才供過于求和傳統(tǒng)的供不應(yīng)求矛盾的解決方法。僅僅依靠傳統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)或者外部招聘已經(jīng)不能解決問題了。