在人力資源成本計算方法的應(yīng)用中，最重要的是要明確測量對象。從商業(yè)的角度看，缺勤(absenteeism)就是員工在工作時間內(nèi)無故離開了崗位或沒有按計劃報告工作?！鞍从媱潯边@個詞具有重大意義，因為它自動地排除了假期、假日和緊急值班等。它也去除了是否“事出有因”的疑問，醫(yī)學(xué)上已證實的疾病就是一個好例子。從商業(yè)的觀點來看，員工缺勤不僅僅是不能執(zhí)行他的工作，還需要花費成本。需要多少錢呢？以2005年的美元價格計算，在美國車間工廠內(nèi)，每年計劃外的缺勤成本是每位員工660美元”，如果有100位員工，那就是66000美元。對于大企業(yè)，花費有可能超過100萬美元。從另一方面來講，當(dāng)員工生病的時候來上班，員工的“出勤”將導(dǎo)致生產(chǎn)力降低年均255美元?？傮w來說，經(jīng)濟學(xué)家預(yù)計每年美國企業(yè)的“出勤成本”為1800億美元“，如此大的數(shù)字引起了管理者的關(guān)注。
為什么員工會缺勤？在美國，排名前五的原因是：個人疾病(35％)、家庭問題(21％)、個人需要(18％)、權(quán)利心理(14％)與壓力(12％)?！?/p>
在缺勤成本計算中，一項重要的條件是必需的。具體來說，如果員工可以調(diào)整工作時間來適應(yīng)其私人時間安排，如果他們不需要向某個地點“報到”，如果他們只對結(jié)果負責(zé)，那么“缺勤”這個詞就很可能沒有意義，遠程工作人員就屬于這種情況。在這個概念基礎(chǔ)上，我們來看看員工缺勤的邏輯，也就是說，缺勤如何引起成本。
“關(guān)鍵”崗位是指那些在崗的人一旦缺失或素質(zhì)發(fā)生變化，將對企業(yè)成功產(chǎn)生最大影響的工作。例如，航空公司的機修工，或以創(chuàng)新類公司的新產(chǎn)品設(shè)計師?！皺C會成本”指的是“之前的機會”，即如果缺席的員工來工作會帶來的機會。這些機會可能包括諸如生產(chǎn)力或銷量的增加。
員工缺勤的分析與測量
在缺勤的概念下，分析指的是公式(例如，計算缺勤率、總工資、監(jiān)督時間等方面的公式)以及與行業(yè)平均水平的比較與季節(jié)性調(diào)整。分析包括各種方法，例如，對員工以及主管的調(diào)查與訪談，用于辨明缺勤的原因和估計不同層面的員工的缺勤變化，而計算則專注于具體的數(shù)字(例如，找出員工工資和福利的數(shù)目，時間采樣以計算管理曠工問題而耗費的時間)。
過程：解釋缺勤成本
值得注意的是，LAMP模型中過程這一部分的目的在于通過計算員工缺勤成本得到見解。第一步是以一種有意義的方式解釋缺勤成本。事實上，一個管理者看到缺勤成本的數(shù)據(jù)后第一個會問的問題是：“它們是什么意思？我們是處于平均水平、高于平均水平還是低于平均水平？”遺憾的是員工缺勤成本并沒有明確的行業(yè)標準。當(dāng)然，這些成本也會隨著公司類型、行業(yè)和缺勤員工的水平(非熟練工、熟練工和專業(yè)工)的變化而變化。即使如此，美國員工的平均缺勤率是2.3％，有5.5％非計劃內(nèi)的缺勤(稍多于一個工作周)。”相比之下，歐洲員工的缺勤為每年10天左右，或兩個工作周?！毕啾扔谌鸬涞?.2周，意大利的1.8周和葡萄牙的1.5周，挪威勞動力平均每一個工作日有25％的缺勤(差不多1年有3個月)。
值得注意的是，上面計算出的美元數(shù)額(我們稱之為“1期”數(shù)據(jù))就變成了有意義的基準線。該基準線可用于測量用于減少缺勤策略的經(jīng)濟性效果收益。一段時間之后(我們稱之為“2期”數(shù)據(jù))，缺勤總成本應(yīng)該被再次測量。“2期”和“1期”數(shù)據(jù)之差，再減去降低缺勤策略的執(zhí)行成本，剩下的就是凈利潤。
在這一點上經(jīng)常會提到的其他問題是：實際上的金額是這么多嗎？既然管理者總是要拿工資，他們管理缺勤問題和不管理缺勤問題有什么差異？確實如此，許多人力資源管理活動測評的計算不同于缺勤率，包括了一個對于員工時間價值的估計(例如，離職面談、出席培訓(xùn)課程、用于審查工作申請的時間)。從財務(wù)的角度解釋這些時間的價值的一種方法是用支付給員工的總費用來計算，即用員工獲得的價值(工資、福利和管理成本)來代替他們的時間價值。
然而總工資一般不等于固定成本、變動成本(例如，那些基于員工生產(chǎn)力的報酬，如銷售傭金)或員工時間的機會成本。這是一個很方便的替代，但使用時須多加注意。在大多數(shù)情況下，由于員工分配了時間，他們的時間成本并沒有改變。無論他們做什么，他們要得到薪酬，只要是合法的。
所以更正確的概念是如果員工沒有用他們的時間來處理缺勤問題，他們可能創(chuàng)造的機會成本。這些成本不一定會等于他們的工資、福利與管理費用。也就是說，在會計過程中常用的用總收入的價值乘以時間是很難預(yù)測到員工時間的機會成本的。重要的是必須認識到這些計算的局限性，盡管它們提供了一個有用的替代方法?！?/p>