因為時常目睹人類的行為，所以人類的行為對我們來說再熟悉不過了。所有的行為都很重要，包括我們自己的行為、我們每天見到的他人的行為以及一些關鍵人物的行為。但是，我們對行為的了解卻不夠深入，也不夠全面。人類行為學可能是最難進行科學分析的學科。很多方法和工具應用在其他學科當中時成果顯著，然而應用到人類行為學當中時卻收效甚微?？赡軉栴}的關鍵在于：人們很少把行為學當作一門獨立的學科；相反，人們認為行為只是內在思想和情緒的體現(xiàn)。
盡管布魯斯·菲特烈·斯金納的這番評論發(fā)表于1987年，但是機構的管理方式自那時起就幾乎沒有任何變化。當前的領導學論著也很少參考行為學的科學文獻。更奇怪的是，攻讀工商管理碩士學位的學生幾乎沒有機會學習管理行為；大部分機構在管理中只是依照其對行為的常識理解。然而事實上，行為是取得一切成就的核心，包括按期完成任務、創(chuàng)造利潤以及提高股價。
領導應該關注行為。機構中只有兩種行為：領導者的行為和員工的行為。我們經(jīng)常說要領導員工，但確切地說，應該是領導員工的行為。如果希望成為有效的領導者，那么我們必須準確地理解行為。這就意味著運用科學的方法來研究領導學和行為。如果行為沒有規(guī)律可循，那么我們今天的行為對未來的行為就不會產(chǎn)生任何影響。盡管人們通常不愿運用科學的方法管理行為，但是多數(shù)人都認為昨天的行為能夠影響今天的行為。人們也都認可這樣一個說法：我們受到習慣的支配。如果審視自己的行為，那么我們會發(fā)現(xiàn)很多行為都是習慣成自然，包括開車、穿衣以及使用電腦等等。
行為科學可以用于研究領導行為，也可以用于研究人類的其他行為。科學地理解領導行為能夠幫助人們提高領導技能，也能夠幫助人們向他人傳授領導技能。
行為如此平常，以至于我們幾乎不會注意到它的存在。只有異常的行為才會引起我們的關注。相對于領導者而言，運動員和音樂家可能更了解精準的行為是何等重要。他們能夠立即辨別出準確的行為。一旦音符走調或射門未進，音樂家和運動員就會明白：自己的動作沒有合乎要求，因此沒有產(chǎn)生準確的結果。另一方面，在商業(yè)領域，因為人們致力于提高業(yè)績，所以行為經(jīng)常被人們忽視。行政管理人員很少目睹產(chǎn)品制作、銷售和售后服務的全過程，因此他們不甚了解何種行為非常關鍵、非常有效。其實，行為關乎業(yè)績的創(chuàng)造。然而，歷史上，對業(yè)績的追求和對行為的忽視導致了許多公司的丑聞事件。盡管眾多機構越來越了解行為的重要性，但是人們對行為的理解還遠遠不夠準確。行政管理人員經(jīng)常談論正確的工作態(tài)度、員工的忠誠度、參與程度以及能力。然而，像其他術語一樣，能力無法準確地描述行為。盡管列出能力清單有助于描述行為，但是它們無法幫助人們精準地理解這些行為。相反，誤解會產(chǎn)生，從而導致更多無效和錯誤的行為。
如果人們對待商業(yè)的態(tài)度仍然是“我不在乎你怎樣做；只要你做成就行了”的話，那么機構將無法繼續(xù)生存下去。越來越多的行政管理人員因為這種態(tài)度而面臨法律的制裁。也正因如此，這種觀點逐漸退出了歷史的舞臺。據(jù)《財富》雜志報道，花旗集團的總裁查克·普林斯(Chuck Prince)在談論旗下亞洲銀行的丑聞時曾說過：“我從未想到要告訴人們：‘我們希望業(yè)績突飛猛進，但是我們的操作不能違法?！彼赡苷J為他不需如此明示下屬，但是事實恰恰相反。機構必須確保員工創(chuàng)造業(yè)績的方式合乎法律和道德規(guī)范。通常情況下，許多成績的取得方式都不夠光彩。由于企業(yè)運營變得日益復雜，而且能言善辯的律師能夠顛倒黑白，所以許多員工誤以為為了達到目的自己可以采取任何手段。身處21世紀之初，公司領導者的當務之急是重新定義合乎法律和道德規(guī)范的行為。認為人們熟知這些行為的作法是不可取的。盡管此時定義這些行為需要大量的時間，特別是在開始階段，但是最終領導者的努力會得到回報。準確地了解有效的行為并不能保證這種行為能夠發(fā)生，但是它能幫助我們更加清晰地辨別出這種行為、更加有效地鼓舞正確的行為。這一切正是導致行為變化的關鍵。
機構的成功體現(xiàn)在業(yè)績上。通常，人們用銷售量增長幅度、市場份額、投資收益、利潤、現(xiàn)金流轉等指標來衡量管理人員的能力。股票分析師和投資者在評估過程中會使用所有這些尺度。另外，在判定公司是否成功以及能否繼續(xù)輝煌時，他們還會使用更多類似的尺度。目前來看，這種方法還算合理——因為如果公司無法創(chuàng)造業(yè)績，那么它終將倒閉。2000年到2001年，眾多網(wǎng)站紛紛破產(chǎn)。我們從中得到的教訓就是：公司必須創(chuàng)造業(yè)績，否則將無法生存。然而，許多經(jīng)理因此而誤解了數(shù)據(jù)的作用，他們對數(shù)據(jù)的變化也作出了錯誤的反應。華爾街以及許多公司的董事會就是例子。他們無視管理人員的風格或手段，慷慨地獎勵提高股票市值的行為。事實上，他們的錯誤反應會導致更加嚴重的后果。
博士倫公司就曾使用過這一錯誤的領導方法。從20世紀90年代中期開始，這家美國大公司的業(yè)績一直保持著兩位數(shù)的增長率。隨著公司股票價值的飆升，該公司的總裁得到了豐厚的獎金和薪金。該公司之所以能取得這樣的成績，是因為其總裁為屬下制定了高難的目標。一旦完成任務，屬下將得到豐厚的獎金。當然，一旦無法完成任務，屬下將面臨嚴厲的懲罰。幾位關鍵的領導人物就因為無法實現(xiàn)目標而被迫離職。結果，很不幸，公司最終陷入了危機之中。一項外部調查顯示：該公司的產(chǎn)品積壓在世界各地的倉庫當中。訂單未到就提前發(fā)貨的行為導致了供明顯大于求。還有一些貨物轉入黑市，與公司授權的經(jīng)銷商競爭。最終，該公司的股價大幅下跌，其總裁也很快落馬(Maremont&Barnathan，1995)。
業(yè)績本身并不能告訴我們何種行為應該受到獎勵，何種行為應該受到懲罰。但是，管理者經(jīng)常把數(shù)據(jù)變化看做是業(yè)績變化。他們認為數(shù)字的增減與負責人有很大的關系。但是，事實不一定如此！伯尼·艾伯斯(Bernie Ebbers)、肯·萊(Ken Lay)、杰弗里·斯吉林(Jeffrey Skilling)以及理查德·斯格拉施(Richard Scrushy)都曾是華爾街的寵兒。然而，現(xiàn)在他們都已成為丑聞事件的主角，面臨著涉嫌操縱公司股價的刑事起訴。我們從中獲得的經(jīng)驗是：如果缺乏對行為的了解并且一味地關注業(yè)績，那么人們只會誤入歧途。行為創(chuàng)造業(yè)績，但是行為有恰當?shù)?，也有不恰當?shù)模挥泻戏ǖ?，也有違法的；有鼓舞人心的，也有傷人至深的。
稱職的管理者懂得如何通過正確的行為創(chuàng)造業(yè)績。當我們探究行為和業(yè)績時，我們就會更加了解自己的努力、他人的努力與計劃的成敗之間的關系。盡管業(yè)績本身無法揭示其起因，但是與業(yè)績相關的行為可以為我們提供此類信息。