開展任何一項工作都會有阻力，這是社會發(fā)展的普遍規(guī)律。整個社會發(fā)展就是不斷地克服阻力，并把阻力轉(zhuǎn)換成動力而向前進步的。對于一個組織的運行來說也是如此。
A公司是一家以先進的管理技術而聞名的造紙公司。它的一名高層主管說：“在我們的體系中，有人提出異議和抗議是很自然的。勇于提出異議，善于采納意見是我們公司的美德。”的確，敢于挑戰(zhàn)管理者的思想時代已經(jīng)來到，我們要通過交流思想以保持公司活力。
表達不滿思想并不總是與經(jīng)理聯(lián)系在一起。作為公司運營的主體，他們更多的是埋怨而不是發(fā)牢騷。他們可能有自己的理由。
- 個人原因。薪金分配的不公、申請遭到拒絕、上級決策的失誤、建議不被采納等情形都會引起他們的不滿。
- 基本信念。當一項政策太過嚴格或太過松散，對一部分人不夠公平，或不能夠適用于當前形勢時，他們往往會產(chǎn)生一種強烈的反抗欲望。
對于員工的不滿，管理者要認真對待，及時與他們溝通(這樣才有可能使他們信服)提出你的合理的理由，與他們共同探討，直至有一個圓滿的結果。
所有的管理者都會被不滿情緒所影響，這種情緒或是由他們自己的事務所引起，或是由他們下屬的干擾而導致。
案例
經(jīng)過大量的思考探索及徹夜不眠的努力，羅杰·費伊安排了一次和老板的會面。他說：“喬，我認真地思考了您對分配問題的最終決議。我認為如果我們按您的提議去做的話，它將違背公司長久以來所堅持的基本原則。這不但有損于投資者的利益，而且對交際環(huán)境也很不利。對于該計劃的合理性我們還欠缺思考。我認為我們應該將它暫時擱置，以期待另一個計劃的出臺?！?/p>
表達異議的原因不一定都很重要。關鍵的是，在一種極其嚴峻的形勢下，必須有持異議者勇敢地站出來，給管理者以警醒。
以下是對異議雙方的一些建議：
1．提出異議不能用臟話。一些人認為這樣一種組織現(xiàn)象也可以視作管理者與下屬的交流。丹·H·芬和丹尼爾在《哈佛商業(yè)前瞻》一書中寫到：
軍中服務、天主教堂、勞工會、職業(yè)運動聯(lián)合及城市服務業(yè)聯(lián)盟——這些都可以向我們提供異議乃至反抗的先例。在這種形勢下，把希望寄托于合作是不明智的。
那種推崇思想、認識和秩序的管理遠比不聽從建議、匯報的管理要有活力得多。
主動的思考是有利的，它可以用來擠出否定、消極的思想。警告一個人不要掉進陷阱正是一種消極的行為，但是它有積極的結果。如果沒有批評建議，發(fā)展就無法成為可能。
2．異議是一種對系統(tǒng)有價值的東西。一個經(jīng)驗豐富的管理者說：
管理中不一定要知道什么才是最好的。在沒有提出異議和批評的情況下，決定的做出大都沒有什么可選擇的余地。那種沒有挑戰(zhàn)性的思想往往不是我們所期望的，它們只是具有重要意義的次等選擇。
瓦倫·H·施密特，注意到由于提出異議而帶來的一系列后果，如下所示：
- 它使更多的人參與到提出問題、解決問題、作出決策的過程中來，從而增強了決策的完善性，帶來一些有利的結果。
- 人們不斷的對各自的建議提出質(zhì)疑，并且努力尋求新的方式來解決問題。
- 異議激發(fā)了參與者的思維靈感，產(chǎn)生了更多更好的創(chuàng)意。
- 許多長期擱置的問題也許因大家的漠不關心而被忽略。當員工能積極地提出異議時，問題便得以突現(xiàn)并最終得以解決。
- 人們提出異議的過程其實也是理清他們觀點的過程。
- 壓力刺激著人們的興趣和創(chuàng)造力。在員工面臨著一定的壓力時，他們自然會發(fā)揮才智去解決它。
- 管理者給予員工提出異議的機會，實際上也是為他們提供了挑戰(zhàn)自己的頭腦和能力的機遇。
施密特的分析說明，一個公司應敢于質(zhì)疑他們的設想，正確處理員工的質(zhì)詢。只有這樣，公司才有可能從這些批評的觀點中獲得新的發(fā)現(xiàn)與突破，并產(chǎn)生有利可圖的創(chuàng)新。
3．對質(zhì)詢的心理狀態(tài)。不管你在質(zhì)詢者與被質(zhì)詢者的會晤中扮演的是什么樣的角色，注重兩者的意見交換將會大有幫助。尤其注意以下三點：
- 質(zhì)詢者。這個人往往帶有不止一種的情緒，這些情緒可能包括生氣、自衛(wèi)及對質(zhì)詢結果的擔心。同盟者、擁護者和祝福者可能會站在他這邊為他助陣，但同時也給這種復雜的情緒注入了一種使命感。
- 聽者，即被詢者。由于被質(zhì)詢者容易將此當作對管理者權威或判斷力的攻擊或威脅，他們內(nèi)心常會產(chǎn)生一種不安全感。
- 論點。受到質(zhì)詢的決策、政策乃至行動可能會也可能不會接受批評。持異議者可能會被接受，也可能不被接受。常常這種對質(zhì)表現(xiàn)了一種價值上的沖突——持異議者反對他的那些高層領導。那么此時作出的判決就不可能是基于誰對誰錯的立場上了，而是建立在談判過程中的。
實際上，雙方之間的會晤并不是平等的。在請求者與判決者之間，主動權掌握在后者手中。無論是作為質(zhì)詢者還是被質(zhì)問者，你要試著辨明他人的觀點，并以此為線索達到你自己的目的。
4．五種回答。在一個質(zhì)問者面對他的老板或其他管理者時，解決問題通常有以下五種不同的方法：
- 決策壟斷。管理者認為自己是對的，而否決了質(zhì)問者的異議。這種情況通常證明在管理者個人觀點是正確的情形下的出現(xiàn)。但有時候，固執(zhí)的管理者會堅持己見，這樣的結果很容易讓質(zhì)詢者失望而返。
- 牽制政策。公司雖不想被認作是獨裁的，但仍感到質(zhì)問者令人相當不快。與直接回絕不同的是，他們嘗試著以拖泥帶水的方式來淡化問題，或者以轉(zhuǎn)移話題來避開問題，這些都是很典型的作法。比如說：“你的建議不錯，只是在側(cè)重點上有所不同而已?！薄盎旧?，我們是同意的?！被蛘摺叭绻覀冇懈嗟臅r間，我就會對您的想法作進一步的考慮和研究?！钡鎸嵉幕卮鹁褪恰安弧薄?/li>
- 有條件的妥協(xié)。通常來說，有時質(zhì)問者的強烈反對會得到一些人的支持。換一種說法，這些質(zhì)詢者就像眾所周知800磅重的大猩猩一樣，可以得到一切他們想要的。天才工程師查爾斯·斯坦梅茨是通用電氣公司早年的主要發(fā)展力量，他的批評和建議常常會得到接受。但是，請求者不一定非得是一個天才或老總的親戚。一般說來，他們的注意還是會被接受的。
- 妥協(xié)。請求者的觀點受到公司的重視，并被用到政策調(diào)和、計劃改進、決策制定及使用中來。這說明管理人員還是對公司負責的。
- 一體化的解決辦法。最終的結果使雙方都滿意，不像妥協(xié)那樣，含有遷就融合的成分。
管理者應當理解質(zhì)問者那種建設性的本意，他們有責任接受下屬的建議，提高公司的接受力。異議是一種附加的交流過程，它可能占去不少寶貴的時間，且?guī)硪恍┣榫w化的東西。但它也可以使員工變得更有創(chuàng)造力和主動性。