戰(zhàn)略制定得再好，如果不能被恰當(dāng)?shù)貙嵤?，也不能獲得長期的成功。目前，戰(zhàn)略實施中的問題使得注意力集中于整個管理系統(tǒng)及其管理實踐的追求卓越的需要、領(lǐng)導(dǎo)和高層管理團隊的重要性以及公司治理的責(zé)任等方面。
管理實踐和系統(tǒng)
為了成功地實施戰(zhàn)略，必須動員整個組織及其全部資源來支持戰(zhàn)略實施。這就涉及從計劃、控制到組織和領(lǐng)導(dǎo)的整個管理過程。每一個戰(zhàn)略都要求支持的結(jié)構(gòu)，精心設(shè)計好的任務(wù)和工作流程，以及與之相配的工作人員。并且，它需要領(lǐng)導(dǎo)者的熱情支持，他們能夠調(diào)動每一個成員、確立個人對績效的承諾以及利用團隊工作達到最大的優(yōu)勢。只有得到整個系統(tǒng)的支持，才能夠順利地實施戰(zhàn)略，以獲得真正的競爭優(yōu)勢。
妨礙戰(zhàn)略實施的常見戰(zhàn)略計劃缺陷，包括實質(zhì)的失敗和過程的失敗。實質(zhì)的失敗反映在忽視主要的戰(zhàn)略計劃因素——對使命、價值、目標(biāo)、組織的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境的機會和威脅的分析。過程的失敗反映在缺乏對戰(zhàn)略計劃過程的控制上。缺乏參與的錯誤就是一個好的例子。這種失敗包括沒有使關(guān)鍵人物為戰(zhàn)略計劃而努力。結(jié)果是他們對行動和結(jié)果缺乏足夠的義務(wù)。這樣的錯誤通常是由于高層管理者計劃的過分集權(quán)或者把過多的計劃職能授權(quán)給計劃人員或者獨立的計劃部門。
公司治理
今天的企業(yè)在公司治理(corporate governance)方面遇到了新的壓力。這是由董事會和其他主要的利益相關(guān)者代表所行使的對高層管理者的控制和績效監(jiān)督系統(tǒng)。例如，在工商企業(yè)中，公司治理是由董事會、企業(yè)資產(chǎn)的機構(gòu)投資者和其他利益集團共同進行的。每一方都會以其自己的方式要求公司高管層承擔(dān)戰(zhàn)略績效的責(zé)任。
董事會正式負(fù)責(zé)確保一個組織為其所有者的最大利益而運行，對于非營利組織來說，則為公眾的最大利益而運行。由組織的高管層人員擔(dān)任的內(nèi)部董事和由來自外部組織的人選擔(dān)任的外部董事之間經(jīng)常會就各自的職責(zé)發(fā)生爭論。過去，公司董事會通常被看做只是背書和確認(rèn)高層管理者戰(zhàn)略意圖的部門。今天，他們越來越活躍地在正確選擇戰(zhàn)略方面發(fā)揮積極作用，以確保企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的成功。
如果有什么區(qū)別的話，目前的趨勢是更為關(guān)注公司治理問題。與從前相比較，高層管理者現(xiàn)在可能感到要對董事會和其他利益相關(guān)者群體在績效方面承擔(dān)更多的責(zé)任。此外，戰(zhàn)略責(zé)任不僅與財務(wù)業(yè)績相關(guān)，而且與更廣泛的社會責(zé)任相關(guān)。例如，有些機構(gòu)投資者會有意識地購買一家公司的股票來獲得在股東大會上的話語權(quán)。他們這樣做是為了給組織施加壓力，迫使其履行社會責(zé)任。例如，A國被指責(zé)為侵犯人權(quán)的極權(quán)主義國家，百事可樂公司和德士古(Texaco)公司就因為在這個國家卷入了有爭議的經(jīng)營活動感受到了這樣的壓力。迫于顧客和活動群體的壓力，百事可樂公司和德士古公司不得不中止了在這個國家的業(yè)務(wù)。