◎作者簡介
C．K．帕拉哈萊德是密執(zhí)安大學研究生院的Harvey C Fruehauf教授。他與伊夫·多茨(Yves Doz)合著了《多國使命：平衡地區(qū)反應(yīng)和全球遠景》(The Multinational Mission：Balancing Local Responsiveness and Global Vision)。他是許多世界頂級公司如美國電報電話、摩托羅拉、飛利浦等的咨詢顧問。
格雷·哈穆爾是倫敦商學院戰(zhàn)略與國際管理訪問教授。他的咨詢客戶包括了EDS、諾基亞、Dow等大型企業(yè)。他也是一家名為Strategos的全球性戰(zhàn)略咨詢公司的主席。
格雷·哈穆爾和C．K．帕拉哈萊德發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章“戰(zhàn)略意圖”(Strategic Intent)與“核心能力競爭”(Competing With Core Competencies)贏得了麥肯錫獎?！捌髽I(yè)的核心能力”(The Core Competence of the Corporation)成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來重印量最大的文章之一。
關(guān)于戰(zhàn)略的意義和應(yīng)用的爭論已經(jīng)有相當長時間了。對于它們的解釋也都留下了時代的烙印，不同時期有不同的闡釋。20世紀60年代是鼓吹純分析方法的伊戈爾·安索夫(Igor Ansoff)；在70年代是亨利·明茲伯格(Henry Mintzberg)和他理智與創(chuàng)新的“技巧性戰(zhàn)略”；在80年代，邁克爾·波特(Michael Porter)探索了通往競爭的理性道路；進入90年代，在最杰出的戰(zhàn)略思想家名單上，無疑不會少了格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德二人的名字。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德的“《為未來而競爭》被看做是新一代戰(zhàn)略思想的藍圖?！薄渡虡I(yè)周刊》將其提名為1994年度最佳管理書籍，它的精裝版本已經(jīng)銷售了25萬冊?！渡虡I(yè)周刊》的約翰·伯恩(John Byrne)評論道：“在許多企業(yè)聲勢浩大地投入到大規(guī)模的企業(yè)再造、成千上萬的工人被辭退的時候，這本書確實應(yīng)該引起世人的廣泛關(guān)注。對于那些如履薄冰的傳統(tǒng)管理學派的追隨者們，這也確實是一部使人茅塞頓開的著作?！?/p>
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德認為，戰(zhàn)略被束縛得越來越緊：“組織里從事戰(zhàn)略工作的人和理論家們，經(jīng)濟學家和工程師差不多占到95％，他們都是以機械論觀點看待問題的。而我們需要的是能給予更廣泛和更新穎觀點的神學主義者和人類學家?！?/p>
他們指出，戰(zhàn)略是多面的，既有感性又有理性，它所關(guān)注的是意義、目標和激情。戰(zhàn)略是一個學習和發(fā)現(xiàn)的過程，它不應(yīng)該僅僅被看作是一個學習過程，人們對此一直存在著誤區(qū)。
“正在出現(xiàn)的競爭現(xiàn)實”要求我們具有更廣闊的視野，不僅單個企業(yè)、整個工商界都要承擔轉(zhuǎn)型的重擔。當他們提出這種大膽的觀點的時候，哈穆爾和帕拉哈萊德觀測到：有關(guān)該問題的所有研究和著作中，戰(zhàn)略制定理論還沒有人涉獵。管理實踐者發(fā)現(xiàn)，真正的問題不是制定戰(zhàn)略，而是如何實施。
哈穆爾說到：“我們太熱衷于把事物簡化。我們太迷信‘5F’ (五種力量)或‘7S’學說能夠包含戰(zhàn)略所有的內(nèi)容。但這是不現(xiàn)實的，戰(zhàn)略有著強烈的感情色彩和嚴格的要求。它絕不是一種儀式或是每年一次的例行活動，但我們現(xiàn)在做的卻是這樣，我們將標準制定得太低了?！苯Y(jié)果使得管理者們深陷于當前事物的泥澤——他們考慮未來只花費了不到3％的時間。
他們提倡公司對戰(zhàn)略化應(yīng)該多加研討，而不是什么戰(zhàn)略或計劃。而且公司應(yīng)該思考：“發(fā)展復雜、多樣化、精確的戰(zhàn)略的根本前提是什么？”新的管理詞匯，如“戰(zhàn)略意圖”、“戰(zhàn)略架構(gòu)”、“戰(zhàn)略遠見”以及最重要的“核心能力”都含有戰(zhàn)略化成分。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德將“核心能力”界定為：“一種組織內(nèi)博采眾長的學問，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技術(shù)和綜合多種不同的科技?！彼麄兒粲踅M織應(yīng)對自己而不是一個商業(yè)單位是核心能力的組合有一個清醒的認識。這種組合能通過自我調(diào)整，以適應(yīng)增長的“機會份額”；而商業(yè)單位只局限于追求市場份額，并且僅此而已。
社會對核心能力蜂擁而起的熱情顯得過度簡單化了。戰(zhàn)略研究管理中心的馬克斯·亞歷山大告誡說：“你們應(yīng)該注意到核心能力將把你引向何處。在一些情況下，它們是極有力的武器。但對于一個優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略來說，它們并不是惟一的基礎(chǔ)。核心能力能鼓勵公司投入到商業(yè)活動中，因為該行業(yè)與核心能力有著一定的聯(lián)系，而不是公司對這些行業(yè)有了深入的了解。同樣，一些成熟的企業(yè)被說服進入某種成長性行業(yè)，雖然不見得是他們最好的選擇。”
從某些方面來說，格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德所提出的戰(zhàn)略正陷入兩種極端之間。一種極端是過于理性主義，他們認為，任何戰(zhàn)略都需要連續(xù)不斷的數(shù)據(jù)支持。另一種極端是所謂的“亂世英雄”，他們堅持組織不受任何形式的約束，完全任其自由發(fā)展。在那里，戰(zhàn)略沒有什么定勢。
有序和無序之間的界限并不是明顯的。他們警告：“不管是斯大林體系還是硅谷，都不是一個令人樂觀的經(jīng)濟體系。在創(chuàng)新方面，硅谷做得很好，但在其他方面卻非常沒有效率。在每一個成功背后都有一百個失敗。實際上，你會發(fā)現(xiàn)，在這種關(guān)系中，小企業(yè)通常比大企業(yè)獲得成功更容易些?！?/p>
他們認為，小企業(yè)可不是企業(yè)再生的方向，因為它們極其混亂、低效，而且由于彼此雷同而趨于停滯。但這可不意味它們就不能改變整個工業(yè)界的格局。
他們認識到歐洲企業(yè)界的新生力量，如宜家(IKEA)、伯地(Body Shop)、斯沃琪(Swatch)、維珍(Virgin)所帶來的革命性影響。但是真正的挑戰(zhàn)在于當你還很強勢，并占據(jù)支配地位時，就發(fā)動對于自身的革命。這是美國的一些公司——像摩托羅拉、惠普比歐洲的競爭對手做得更好的原因。
這就是傳統(tǒng)文化所體現(xiàn)的作用。“我們正在朝著一個更加民主的組織形式前進，美國的企業(yè)看起來與這種形式更協(xié)調(diào)一些。在日本和歐洲，更是精英縱論的天下，所有的知識都屬于高層。它們更接受論資排輩，而不是按創(chuàng)造力大小的方式來設(shè)定職位。一些人盡管擁有半生的工作經(jīng)驗，但仍很淺薄?！?/p>
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德一直批評企業(yè)執(zhí)迷于機構(gòu)精簡，并稱之為“企業(yè)厭食癥”。他們總結(jié)出一條黃金定律：“當公司規(guī)模縮小的速度大于它完善的速度時，企業(yè)就會搞砸今天的生意。如果企業(yè)雖然不斷完善，但不做任何改變時，它就會丟掉明天的生意。沒有什么東西比一位60歲CEO手里的股票期權(quán)更短命的了?！?/p>
成長(他們更喜歡討論生命力)來自于差異；他們進一步補充道：“在發(fā)展的道路上，存在著許多不合時宜的方法，如機構(gòu)精簡。你可以與其他組織合并，但兩個醉鬼加起來也成為不了一個清醒的人。”生命力通常是由危機激發(fā)出來的——就像文學領(lǐng)域，在每一次動蕩之后，文壇都會百花盛開，獲得空前繁榮。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德確信，生命力來自于內(nèi)部或許是比較可信的。如果管理人員愿意聽——“去任何公司打聽一下，上一次由20出頭的小伙子給董事會講課、教授董事們不懂的事情是什么時候。許多人無法理解，公司會付成百萬美金去購買麥肯錫公司29歲的聰明人提供的主意?！绻@樣，那就更可以想象他們會如何對待自己公司里的那些29歲的年輕人了！”
對于這些問題，還沒有什么明確的答案。格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德還在繼續(xù)研究：“戰(zhàn)略內(nèi)容需要有新的東西。我們現(xiàn)在最需要的是重新審視戰(zhàn)略過程?！?/p>