自20世紀90年代初開始，在公司中發(fā)揮重要作用的團隊工作就一直是管理學領域最受關注的主題之一，尤其是在創(chuàng)新和新產品開發(fā)的文獻資料中，更是連篇累牘。團隊經常被人們描述為創(chuàng)新的基石。比如說，蒂德(Tidd)等人(1997)肯定會贊同這樣的說法，“創(chuàng)新的主要內容就是把不同觀點融合于解決問題的過程之中，因此，團隊工作本身就蘊涵著巨大的潛在價值”。但是，團隊到底是什么呢？
在他們的論著中，喬恩·卡澤巴赫(Jon R. Katzenbach)和道格拉斯·史密斯(Douglas K. Smith)(1993)把團隊定義為：
由一些在技能上互補的個人構成的群體，這個群體的成員有著共同的目的和績效目標，由于每個人都對集體承擔一定的責任，從而把個體凝結為整體。
進而，他們又根據(jù)各種團隊可以達到的績效水平為標準，提出了五種類型的團隊。
如果一個團隊要在創(chuàng)新中取得成功，它至少應該是一個真正的團隊。盡管任何人都不會否認，團隊是創(chuàng)新的基礎，但很多企業(yè)卻經常在抱怨，團隊似乎沒有給他們帶來什么好處。針對這些不滿，丹尼森(Denison)等人(1996)指出，早在出現(xiàn)實證性證據(jù)證明其有效性之前，團隊這一概念就已經在實施了。亨克(Henke)等人(1993)進行的研究也驗證了這一點。通過對十幾家美國公司進行的訪問，他們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在利用團隊模式時所取得的效率，并沒有能得到團隊能夠達到或是應該達到的水平。安·瑪奇扎克和王春玉(1996)也給出了他們的解釋：
打破傳統(tǒng)的功能性思維定式并非易事，而管理者卻常常低估了這一難度。雖然很多人已經擺脫了這一束縛，但卻無法改變自己的定位。我們通過研究表明，如果企業(yè)還沒有為改變文化所必需采取的步驟做好準備，最好還是保持原有的職能性部門原封不動。
但亨克等人還發(fā)現(xiàn)，在接受調查的團隊中，他們在利用團隊模式時都能體會到如下優(yōu)勢：
- 團隊能切斷傳統(tǒng)的垂直型權利鏈條，從而克服層級式組織結構的缺陷。
- 決策過程分散化，從而加速了決策的速度。
- 層級性信息超載減小到了最低點。
- 與個別決策方式相比，質量更高的決策可以顯著提高團隊的潛力。
至于這些優(yōu)勢能發(fā)揮到何種程度，在很大意義上還取決于團隊的構成、結構和責任的層次，上述所有優(yōu)勢都可以體現(xiàn)在我們身邊的工作中。
吉姆·威爾懷特(Kim B. Wheelwright)和史蒂文·克拉克(Steven C. Clark)從產品開發(fā)的角度對團隊進行了深入探討，他們提出了四種不同類型的團隊：職能型團隊、輕量型團隊、重量型團隊、自治型團隊。
每一種類型的團隊都各有其優(yōu)點和劣勢，而且每一種團隊都適用于某些特定的問題。威爾懷特和克拉克還提出了四個層次的創(chuàng)新——突破型、平臺型、衍生型和強化型。在此基礎上，他們把上述兩個分類結合在一起，形成了一個矩陣，說明了何種類型的項目團隊分別適合于何種類型的創(chuàng)新。
這些分類與新產品開發(fā)組合密切相關。除了從結構和組成角度出發(fā)，構建和創(chuàng)造一個適合于開發(fā)挑戰(zhàn)的團隊之外，一個團隊的成功還需要遵守其他一些一般性的規(guī)則。蒂德等人(1997)發(fā)現(xiàn)，成功的團隊一般具有如下一些特征：
- 定義清晰的任務和目標。
- 有效的團隊領導。
- 團隊角色之間的均衡，并與個別成員的行為風格相互匹配。
- 在集體內部建立起有效的解決沖突機制。
- 與外部組織之間進行持續(xù)的合作與溝通。
- 普雷斯頓-史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納斯滕(Donald G. Reinersten)
(1995)探討了如何加速實現(xiàn)新產品開發(fā)過程這一問題，并提出以下幾個實現(xiàn)團隊成功的基本原則： - 團隊成員不應該超過10個人。
- 成員應該自愿為團隊服務。
- 所有成員為團隊的服務期應該包括從產品概念形成到產品投入生產的全過程。
- 所有成員都應該在團隊中進行全職工作。
- 團隊成員應該直接向唯一的團隊主管報告。
- 團隊應該具備各種關鍵性職能，包括市場營銷、設計和制造等。
- 成員辦公地點的安排應該保持在可以進行語言交流的范圍之內。
但我想指出的是，更常見的現(xiàn)象則是一個項目的創(chuàng)新性越強，要做出精確的時間預測也就越難。因為創(chuàng)新的本質就是不可避免地帶有一定的不確定性和不可預測性——一切都盡在預料中的事物，根本就不可能成為創(chuàng)新！
然而，上述總結卻沒有提到創(chuàng)新性團隊所獨有的一種特征：多樣性。在明尼阿波利斯召開的2002年創(chuàng)新網(wǎng)絡年會上，《飛躍源于你的經營思路》(Jump Start Your Business Brain)一文的作者多夫·霍爾(Dough Hall)發(fā)表了一篇頗具煽動力的演講。他一針見血地指出，“在一個由10人組成的創(chuàng)新型團隊中，如果彼此之間能達成完全一致，那么，其中的9個人也就得到了節(jié)約開支的機會”。當我們把不同知識體系結合在一起的時候，創(chuàng)新也就離我們不遠了。如果成員之間在知識上完全趨同，彼此之間從不會懷疑對方的假設，也就根本不會有創(chuàng)新的出現(xiàn)。