公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域是：
- 戰(zhàn)略分析。必須認(rèn)真檢查和分析組織的使命和目標(biāo)。公司戰(zhàn)略為組織的利益相關(guān)者——股東提供價值，但是公司的高層管理者常常會從最廣泛的角度出發(fā)來全面考察組織的整體目標(biāo)。他們考察這些目標(biāo)以及組織與環(huán)境之間的關(guān)系，還需要分析組織的資源。
- 戰(zhàn)略制定。制定了可供選擇的戰(zhàn)略后，接下來就是篩選戰(zhàn)略。為了確保成功，戰(zhàn)略應(yīng)
建立在組織的特定技能以及組織與外界如供應(yīng)商、顧客、分銷商和政府之間的關(guān)系基礎(chǔ)之
上。對于眾多組織來說，這樣做就意味著獲得比競爭對手更多的持續(xù)競爭優(yōu)勢。通常有多
項可供選擇的戰(zhàn)略，可以從中選擇一個或多個。 - 戰(zhàn)略實施。已經(jīng)選擇好的戰(zhàn)略現(xiàn)在要付諸實施。但是在激勵、重要關(guān)系、政府談判、公司并購以及其他方面可能會存在許多困難。如果戰(zhàn)略毫無價值，那么就不值得實施。
如果要制定一個切實可行的戰(zhàn)略，那么應(yīng)該認(rèn)真研究上述三個領(lǐng)域。為了清楚地說明問題，有必要把公司戰(zhàn)略流程分解成以上順次的三個核心領(lǐng)域。然而，僅僅按順序思考這三個核心領(lǐng)域是錯誤的。盡管許多組織不可能去實施還未制定的戰(zhàn)略，但他們與顧客和供應(yīng)商存在著既定的關(guān)系，而與另外各方還未建立關(guān)系。即使是新型的小公司也試圖進行談判。這意味著三個領(lǐng)域中的一些活動是同時發(fā)生的，例如在實施某些想法的同時又分析和制定另外一些想法。
上表列舉了應(yīng)用于公司戰(zhàn)略三個核心戰(zhàn)略的專業(yè)術(shù)語，其中一些你也許已經(jīng)很熟悉。為了區(qū)分這些術(shù)語之間的差異，該表還給出了一個雄心勃勃的年輕管理者的例子，以用來展示其職業(yè)晉升戰(zhàn)略。然而，上表中的例子強調(diào)了三個核心領(lǐng)域的兩個重要限定條件：
- 判斷力和價值觀的影響；
- 在重大預(yù)測中高水平的推斷。
在制定使命和目標(biāo)的過程中，判斷力和價值觀所發(fā)揮的重要作用表明公司戰(zhàn)略不是一門精確的科學(xué)。例如在上表假設(shè)的職業(yè)案例中，那個人清楚地知道如果要實現(xiàn)自己的抱負(fù)，生活中的哪些事情非常重要。但是，另外一些人并不認(rèn)同這些理想和抱負(fù)。
而且，公司戰(zhàn)略可能涉及高水平的推斷和做出重要假設(shè)，以用來預(yù)測組織的未來。例如，在上表中職業(yè)晉升的后期階段列舉了許多困境假設(shè)，如結(jié)婚、家庭和健康。這些問題也許都未出現(xiàn)。的確，考慮到現(xiàn)實中的各種不確定性，如果不是把該案例當(dāng)做一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的情況會更復(fù)雜，而且更加難以預(yù)測。同樣，公司戰(zhàn)略也可能出現(xiàn)重大失誤或戰(zhàn)略方向不切實際。
關(guān)于公司戰(zhàn)略的一些管理學(xué)教材和研究資料并沒有意識到這個問題，而且錯誤地認(rèn)為公司戰(zhàn)略可以預(yù)測未來，但現(xiàn)實情況卻并非如此。這并不是說我們不應(yīng)該探索公司戰(zhàn)略的未來發(fā)展方向，只是我們應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Υ@些關(guān)鍵問題。