戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的主題，是課題研究者和大多數(shù)企業(yè)聚焦的內(nèi)容。許多聰明人士絞盡腦汁想要幫助商人們理解戰(zhàn)略的錯(cuò)綜復(fù)雜性。因此，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就出現(xiàn)了多種不同的制定方法和推行方法。早期的戰(zhàn)略分析來(lái)自軍事，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，想要成功打入市場(chǎng)，也好比軍隊(duì)在前線(xiàn)沖鋒陷陣。組織也是按照指揮一控制等級(jí)來(lái)構(gòu)造，由“官員”下達(dá)命令，這點(diǎn)也類(lèi)似于部隊(duì)。企業(yè)會(huì)鼓勵(lì)高管閱讀中國(guó)古代名著《孫子兵法》。運(yùn)用戰(zhàn)爭(zhēng)類(lèi)比的方法制定企業(yè)戰(zhàn)略，是因?yàn)轭櫩蛯?duì)于他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)有了越來(lái)越多的要求。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特(Michael Porter)是提出合理全面的戰(zhàn)略方法的最早學(xué)者之一。波特認(rèn)為為了給企業(yè)制定準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，必須分析公司參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)?！靶袠I(yè)”指向特定客戶(hù)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)群體，他們之間相互競(jìng)爭(zhēng)。波特的方法側(cè)重研究五個(gè)在行業(yè)中互動(dòng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)作用力。這五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力分別是：①現(xiàn)有行業(yè)參與者之間的競(jìng)爭(zhēng)，②新加入者的潛在競(jìng)爭(zhēng)，③替代品(產(chǎn)品或服務(wù))的威脅，④購(gòu)買(mǎi)力，⑤供應(yīng)力。在一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，很少會(huì)看到這五個(gè)作用力完全平衡。在大多數(shù)情況下，總是一個(gè)或多個(gè)作用力占主導(dǎo)位置，它們將會(huì)影響所有參與者的行為。在油輪行業(yè)，主導(dǎo)作用力是幾大石油公司的購(gòu)買(mǎi)力。鋼鐵行業(yè)面臨的最大壓力來(lái)自國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者和替代材料。在很大程度上，行業(yè)機(jī)構(gòu)決定公司的利潤(rùn)大小。
在任何一個(gè)行業(yè)，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都試圖通過(guò)設(shè)置和利用以下障礙阻止新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，以此占據(jù)最大市場(chǎng)份額：
- 建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
- 產(chǎn)品差異化或建立品牌；
- 持有大量資本；
- 讓客戶(hù)難以改用另外一個(gè)產(chǎn)品；
- 完全占用所有分銷(xiāo)渠道；
- 利用其他優(yōu)勢(shì)(如專(zhuān)利技術(shù)、理想的零售地點(diǎn)、政府津貼等)。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者還會(huì)通過(guò)降價(jià)、提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與縮短交貨期限、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)吸引客戶(hù)，或者以?xún)?yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)原材料等途徑獲得比其他競(jìng)爭(zhēng)者更大的市場(chǎng)份額。到目前為止，如果所在行業(yè)受買(mǎi)方勢(shì)力主導(dǎo)，公司除了按照買(mǎi)方條件出售、選擇不同客戶(hù)類(lèi)型之外，幾乎別無(wú)選擇。如果購(gòu)買(mǎi)與供應(yīng)力相當(dāng)，通常買(mǎi)方不得不忍氣吞聲，接受供應(yīng)商的條件。在這種情況下，勞動(dòng)力也被視為一種供應(yīng)商。然而最近，許多公司已經(jīng)采取不同方法接近有勢(shì)力的供應(yīng)商，試圖與他們合伙，雙方都能獲得交易利益。
在很大程度上，波特的行業(yè)分析假定大家都在爭(zhēng)搶某個(gè)餡餅。因此，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者必須給自己和產(chǎn)品定位，來(lái)保護(hù)已獲得的市場(chǎng)份額，如有可能，則會(huì)以犧牲其他競(jìng)爭(zhēng)者作為代價(jià)占據(jù)更大份額。他們需要最大程度地降低潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入以及買(mǎi)家找到其他產(chǎn)品或服務(wù)的可能性。波特理論模型的一個(gè)主要設(shè)想是公司必須在提供低成本產(chǎn)品或高價(jià)值、差異化的產(chǎn)品之間選擇。這只是對(duì)波特行業(yè)結(jié)構(gòu)比分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀(guān)點(diǎn)的一個(gè)總結(jié)。關(guān)于波特方法論的更多內(nèi)容，可閱讀他的作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(Competitive Strategy)。
藍(lán)海戰(zhàn)略
也有學(xué)者試圖運(yùn)用不同的類(lèi)比來(lái)描述戰(zhàn)略。一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是、大多數(shù)公司都傾向于在一片“紅色海洋”中競(jìng)爭(zhēng)，他們相互廝殺作戰(zhàn)，直至海水染滿(mǎn)血腥。針對(duì)這一現(xiàn)象的解決辦法是尋找一片“藍(lán)海，”競(jìng)爭(zhēng)者在“藍(lán)?！敝谢ゲ幌喔?，因?yàn)樗麄冊(cè)诖蛟煲粋€(gè)全新的行業(yè)，以此來(lái)激發(fā)客戶(hù)的潛在需求。在這種環(huán)境下，公司假定自己找到了一塊全新的餡餅，并有巨大的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。藍(lán)海戰(zhàn)略擁護(hù)者都認(rèn)為，在這種環(huán)境下公司可同時(shí)提供低成本和差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣，公司和客戶(hù)都可以受益。關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的一個(gè)實(shí)例是網(wǎng)上拍賣(mài)公司eBay推行的一個(gè)戰(zhàn)略。eBay打造了一個(gè)全新的市場(chǎng)。網(wǎng)上拍賣(mài)業(yè)務(wù)的成本非常低(以非常低的費(fèi)用通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)立刻達(dá)成交易)，但價(jià)值高(潛在買(mǎi)家通過(guò)鼠標(biāo)就可挑選大量琳瑯滿(mǎn)目的商品，交易過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，賣(mài)家擁有大量潛在客戶(hù))。由于eBay是第一家發(fā)明這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，它也是唯一一家最大的市場(chǎng)參與者，擁有客戶(hù)也最多。eBay擁有雄厚的買(mǎi)家和賣(mài)家基礎(chǔ)所帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，新的加入者發(fā)現(xiàn)很難與eBay相抗衡。
另外一個(gè)實(shí)例是太陽(yáng)馬戲團(tuán)(Cirque de Soleil)。該公司成功地將馬戲團(tuán)經(jīng)驗(yàn)帶到一個(gè)全新高度。以前，馬戲團(tuán)的核心項(xiàng)目就是珍奇動(dòng)物跳環(huán)表演，并且都以吸引兒童為主。太陽(yáng)馬戲團(tuán)不再依靠跳環(huán)的傳統(tǒng)項(xiàng)目，而以技藝高超的雜技表演、奇裝異服、不落俗套的音樂(lè)以及吸引觀(guān)眾(主要是成人)的舞臺(tái)故事情節(jié)取而代之。通過(guò)這種方式，太陽(yáng)馬戲團(tuán)改變了游戲規(guī)則，在藍(lán)海里角逐。
核心競(jìng)爭(zhēng)力
C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈梅爾(Gary Hamel)兩位教授提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為公司產(chǎn)品或服務(wù)背后的集體智慧和協(xié)調(diào)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力本身并不出售給終端用戶(hù)，而是與所出售的產(chǎn)品或服務(wù)相結(jié)合，銷(xiāo)售給客戶(hù)或使用其產(chǎn)品的其他公司。宏達(dá)(Honda)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，索尼(Sony)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是生產(chǎn)小型電器的能力，飛利浦(Philips)在光學(xué)介質(zhì)和數(shù)字成像方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。宏達(dá)銷(xiāo)售汽車(chē)、摩托車(chē)、割草機(jī)和發(fā)電機(jī)；索尼銷(xiāo)售隨身聽(tīng)、微型磁盤(pán)、數(shù)碼攝像機(jī)和其他便攜式電子器件；飛利浦銷(xiāo)售DVD播放機(jī)、液晶電視、數(shù)字超聲波、X光和CT掃描儀。
核心競(jìng)爭(zhēng)力必須滿(mǎn)足以下三條測(cè)試：
- 必須廣泛接觸市場(chǎng)；
- 必須對(duì)終端產(chǎn)品做出重大貢獻(xiàn)；
- 必須讓競(jìng)爭(zhēng)者難以效仿。
公司無(wú)法通過(guò)花大量金錢(qián)進(jìn)行研發(fā)或控制整個(gè)供應(yīng)鏈(被稱(chēng)作垂直整合)來(lái)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立是將知識(shí)納入企業(yè)的一部分，并以獨(dú)特的方式將這種知識(shí)與其他產(chǎn)品和流程相結(jié)合。由于公司里的某個(gè)人與另外一個(gè)人交談，他們想出一個(gè)新產(chǎn)品的構(gòu)思，通常核心競(jìng)爭(zhēng)力就誕生于此。3M便簽紙的故事就是發(fā)明撞見(jiàn)機(jī)遇的經(jīng)典案例。3M的核心競(jìng)爭(zhēng)力在基片、涂層和黏合劑方面。3M的一位科學(xué)家斯賓塞?希爾佛(Spence Silver)1968年發(fā)明了一種粘貼并不牢固的黏合劑。但他認(rèn)為這種黏合劑一定適合于某種應(yīng)用，于是5年來(lái)他一直試圖讓3M產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員試用他那黏性不強(qiáng)的膠水。沒(méi)人對(duì)這個(gè)感興趣，直到一位名叫亞特?弗萊(Art Fry)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究員由于在唱詩(shī)班手冊(cè)上固定紙片書(shū)簽而搞得灰心喪氣，他試用斯賓塞可以再次黏貼的膠水來(lái)粘貼，沒(méi)想到大功告成！便簽紙就這樣產(chǎn)生了。
哈梅爾和普拉哈拉德認(rèn)為，一個(gè)公司應(yīng)該主要側(cè)重在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，它們應(yīng)該才是推動(dòng)公司戰(zhàn)略方向的動(dòng)力。根據(jù)這種觀(guān)點(diǎn)，也就是說(shuō)公司應(yīng)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力而非業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行組織，投資的主要基礎(chǔ)應(yīng)由建立特定核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇來(lái)決定。
多元化戰(zhàn)略
多元化意味著擴(kuò)展到另外一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有些公司通過(guò)從內(nèi)部建立生產(chǎn)能力(如在公司或業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部建立)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化。但更常見(jiàn)的是，一個(gè)公司通過(guò)收購(gòu)另外一家生產(chǎn)不同產(chǎn)品的公司來(lái)讓產(chǎn)品多樣化。
一個(gè)公司為什么想要多元化呢？這個(gè)問(wèn)題還有言外之意，它是大量科學(xué)研究報(bào)告、企業(yè)年度報(bào)告和熱門(mén)討論的主題。CEO們通常都認(rèn)為多元化戰(zhàn)略是合理的，因?yàn)樗麄冃枰岣吖镜睦麧?rùn)增長(zhǎng)率(而且他們還希望提高股票價(jià)格和增加自己的賬本數(shù)字)。另外，公司會(huì)說(shuō)收購(gòu)其他公司是為了“完善”自己的生產(chǎn)線(xiàn)。這樣的邏輯通常歸結(jié)為協(xié)力作用。通過(guò)合并類(lèi)似企業(yè)，公司可以讓操作更為有效，也降低了成本，而且共享客戶(hù)、技術(shù)以及分銷(xiāo)或銷(xiāo)售渠道。在20世紀(jì)80年代，許多公司紛紛收購(gòu)其他公司，認(rèn)為這樣就可以為自己的客戶(hù)提供“一站式購(gòu)物”服務(wù)。銀行并購(gòu)抵押公司。通用汽車(chē)收購(gòu)休斯公司，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為既然汽車(chē)已經(jīng)越來(lái)越電氣化，他們需要一個(gè)高科技電子公司支撐。
多元化有時(shí)也是合乎情理的。如果一個(gè)公司擁有專(zhuān)利技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如先進(jìn)的分銷(xiāo)能力(如沃爾瑪)，或者在包裝消費(fèi)品的營(yíng)銷(xiāo)方面具有特殊知識(shí)(如寶潔公司)，那么收購(gòu)另外一家具有特定專(zhuān)業(yè)知識(shí)的公司就可能不會(huì)白白浪費(fèi)金錢(qián)。通常而言，只有在以下情況之下，多元化戰(zhàn)略才會(huì)成功：
- 兩個(gè)企業(yè)的活動(dòng)真正具有相似性，而且技術(shù)轉(zhuǎn)換能夠產(chǎn)生重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
- 并購(gòu)公司的管理工作能夠積極推動(dòng)技術(shù)轉(zhuǎn)換過(guò)程(其本身無(wú)法實(shí)現(xiàn)這種技術(shù)轉(zhuǎn)換)。
- 兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈有足夠的重疊之處，這樣共享資源才會(huì)使兩個(gè)企業(yè)都獲益。
百事和3M公司的多元化戰(zhàn)略都很正確。百事成功并購(gòu)佳得樂(lè)(Gatorade)、純品康納(Tropicana)和桂格麥片(Quaker Oats)。3M收購(gòu)幾家公司(如Hornell International和CUNO)，并將這幾家公司的技術(shù)運(yùn)用到各種產(chǎn)品當(dāng)中。
通用電氣的頭號(hào)或二號(hào)戰(zhàn)略
1981年，杰克?韋爾奇接任通用電氣CEO之后不久，他解雇了200名戰(zhàn)略規(guī)劃人員中的一半，并與14名業(yè)務(wù)經(jīng)理制定直接業(yè)務(wù)展望。另外，他還制定了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略講明，通用的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)必須成為所在行業(yè)的頭號(hào)或二號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者。如果未能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理就只能“調(diào)整、關(guān)閉或賣(mài)掉”這個(gè)業(yè)務(wù)。通用還有一個(gè)3circle愿景進(jìn)一步指導(dǎo)這些業(yè)務(wù)經(jīng)理：一個(gè)企業(yè)必須擁有“核心”(發(fā)電或照明)、高科技(飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)藥)或服務(wù)(金融服務(wù))。在20年領(lǐng)導(dǎo)生涯的頭9前期間，韋爾奇先生賣(mài)掉200項(xiàng)業(yè)務(wù)，但也收購(gòu)了370項(xiàng)其他業(yè)務(wù)。由于許多倡議都得到通用的支持，很快許多其他公司都效仿通用的領(lǐng)導(dǎo)模式，在自己的戰(zhàn)略目標(biāo)中采用頭號(hào)或二號(hào)基準(zhǔn)。
情景規(guī)劃
情景規(guī)劃是另外一種戰(zhàn)略分析法，不過(guò)要從長(zhǎng)期觀(guān)點(diǎn)入手。和許多戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)型一樣，情景規(guī)劃這個(gè)詞源于二戰(zhàn)軍事術(shù)語(yǔ)。美國(guó)空軍假定對(duì)手可能會(huì)發(fā)動(dòng)的多種進(jìn)攻戰(zhàn)略，然后制定各種對(duì)策迎戰(zhàn)他們。大型石油公司英荷殼牌集團(tuán)公司(Royal Dutch Shell)30多年來(lái)一直采用情景規(guī)劃做為戰(zhàn)略分析的方法。
情景規(guī)劃意味著想像在未來(lái)(通常為5~10年)可能會(huì)發(fā)生的一系列事件。針對(duì)每個(gè)事件制定一套情景大綱，然后指導(dǎo)企業(yè)在面對(duì)接下來(lái)不可避免的不確定性時(shí)該如何應(yīng)對(duì)。例如，殼牌公司在19世紀(jì)70年代初期就開(kāi)始情景規(guī)劃，他們之所以這么做是因?yàn)閾?dān)心油價(jià)，要知道石油是影響殼牌價(jià)值鏈和盈利的關(guān)鍵自然資源。殼牌假定了兩種情景：(1)價(jià)格保持平穩(wěn)；(2)油價(jià)長(zhǎng)到最高。鑒于石油輸出國(guó)組織(OPEC)的影響力日益擴(kuò)大，其中大多數(shù)都是伊斯蘭國(guó)家，由于美國(guó)支持以色列，他們與美國(guó)形成敵對(duì)，因此情景(1)似乎不太現(xiàn)實(shí)。除此之外，由于美國(guó)石油消耗量的增加，石油需求也在攀升。兩種情景都詳細(xì)描繪了關(guān)于天然氣價(jià)格、能源成本、利潤(rùn)率、失業(yè)以及政治不穩(wěn)定等方面的畫(huà)面，這里只列舉幾個(gè)變數(shù)而已。當(dāng)1973年石油價(jià)格沖擊真的到來(lái)時(shí)，各大石油公司中只有殼牌做好充分準(zhǔn)備，殼牌的管理人員知道必須制定什么決策，并很快采取行動(dòng)。1973年，殼牌從一個(gè)規(guī)模相對(duì)較小的行業(yè)參與者一躍成為世界第二大石油公司(僅次于?？松?。
情景規(guī)劃并非預(yù)測(cè)未來(lái)，而是讓管理人員能夠想像未來(lái)的幾種現(xiàn)實(shí)的可能性并提前做好計(jì)劃。這是真槍實(shí)戰(zhàn)前的軍事演習(xí)。情景規(guī)劃迫使大家對(duì)假設(shè)提出質(zhì)疑，因此也能更清晰地看待現(xiàn)實(shí)。
平衡記分卡
公司戰(zhàn)略時(shí)常以?xún)?yōu)美的調(diào)藻被定義，比如“提供超出客戶(hù)預(yù)期的智能解決方案，”但沒(méi)有告訴員工在日常工作中該如何表現(xiàn)。平衡計(jì)分卡是一種業(yè)績(jī)管理體系，用來(lái)限定和衡量一個(gè)公司戰(zhàn)略和愿景的四個(gè)構(gòu)成要素。這四個(gè)構(gòu)成要素分別是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、客戶(hù)，其中每一個(gè)方面都會(huì)設(shè)定一系列的目標(biāo)和衡量方法，讓員工明白如何采取正確的行動(dòng)，從而支持公司的戰(zhàn)略使命。比如，對(duì)客戶(hù)的衡量方法可能包括客戶(hù)滿(mǎn)意度(如定期調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示)、客戶(hù)“錢(qián)包”份額、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)者的客戶(hù)比率等等。在員工學(xué)習(xí)和發(fā)展方面，公司可能會(huì)追蹤和衡量員工士氣、流程改善的建議數(shù)量和曠工情況等。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，公司可能會(huì)追蹤新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和技術(shù)的實(shí)施程度以及這些系統(tǒng)為訂單執(zhí)行減少了多少周轉(zhuǎn)時(shí)間。財(cái)務(wù)衡量包括利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)成本、投資回報(bào)等有代表性數(shù)字。當(dāng)一個(gè)公司將這些不同衡量方法整合起來(lái)，通常會(huì)看到很好的效果。員工士氣高(如訂單處理更有效率)通?？赊D(zhuǎn)化為較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，相應(yīng)地，客戶(hù)也會(huì)及時(shí)付款(因此，應(yīng)收款減少，現(xiàn)金回報(bào)率增加)。平衡記分卡起初是作為衡量體系，但許多公司現(xiàn)在都用它來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。