Calvin Haskins，33歲，是National Auto Supply公司的信息系統(tǒng)經(jīng)理，這是一家汽車零件和配件商店的主要供應(yīng)商。作為一家批發(fā)商，其客戶包括很多大型的汽車配件連鎖店，也包括幾百家小型、獨(dú)立的商店。因此公司充當(dāng)著生產(chǎn)商和零售商之間的中介的角色。National公司創(chuàng)建于1952年，即使在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期仍然生意興隆。
CEO Troy Wentworth解釋說(shuō).National在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期仍然運(yùn)作良好，是因?yàn)槿藗兿Ｍ鼮殚L(zhǎng)久地?fù)碛兴麄兊钠?。因此?duì)于汽車部件和輪胎的購(gòu)買變得更為必要。同時(shí)，在低迷時(shí)期，更多的人購(gòu)買二手車，因此也就比新車需要更多的替代部件。
在最近的幾年中，e經(jīng)濟(jì)時(shí)代向National Auto Supply提出了新的挑戰(zhàn)。公司管理者和專業(yè)人員正在努力開(kāi)發(fā)一種商業(yè)模式，使得National可以成為e經(jīng)濟(jì)時(shí)代有前途的批發(fā)商。他們所面對(duì)的一種挑戰(zhàn)在于，許多汽車配件廠目前正通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接向汽車配件商店出售產(chǎn)品。National Auto Supply在網(wǎng)上有選擇地進(jìn)行銷售，因?yàn)樗麄儾幌胍驗(yàn)橹苯用嫦蛳M(fèi)者而疏遠(yuǎn)了他們的客戶——那些汽車配件商店。
Wentworth清楚地知道National正在經(jīng)歷著適應(yīng)e經(jīng)濟(jì)所需的重大轉(zhuǎn)型，而且許多員工對(duì)于這種轉(zhuǎn)型感到困惑和擔(dān)憂。盡管他自信地對(duì)員工、股東以及研究分析家宣講公司的未來(lái)，但他對(duì)于National的生存能力仍然有一定的擔(dān)憂。在同一位管理顧問(wèn)討論公司的挑戰(zhàn)時(shí)，他說(shuō)：“我猜正確的概念應(yīng)該叫中介化。一些中介商或者批發(fā)商，正在從網(wǎng)絡(luò)時(shí)代消失，而另一些批發(fā)商則變得更加興隆。我不確定我們將會(huì)屬于哪一類?！?/p>
Wentworth為幫助支撐公司所作出的一項(xiàng)行為是尋找領(lǐng)導(dǎo)和管理上面的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)他在管理雜志上閱讀到的文章以及和他的顧問(wèn)的討論，Wentworth認(rèn)為，對(duì)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，包括他自己，進(jìn)行360度反饋調(diào)查是一個(gè)不錯(cuò)的起點(diǎn)。他說(shuō)：“我們這里有足夠的男性和女性員工來(lái)找出外部和內(nèi)部客戶對(duì)于我們的看法。如果我們?cè)趯?duì)待人們時(shí)犯下了任何重大的錯(cuò)誤，我們急需了解它們。在這種行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)期，如果我們的所有領(lǐng)導(dǎo)者不能達(dá)到最佳表現(xiàn)，National就無(wú)法生存?！?/p>
National Auto Supply聘請(qǐng)了從事360度調(diào)查領(lǐng)域的一家頂級(jí)公司對(duì)7位關(guān)鍵人物進(jìn)行了測(cè)評(píng)。參加調(diào)查的還包括公司的其他管理者、一大批員工、許多重要客戶以及受測(cè)者自評(píng)。其中5名收到反饋的管理者認(rèn)為這種活動(dòng)是有益的，可以幫助他們更好地領(lǐng)導(dǎo)和管理員工。但財(cái)務(wù)副總經(jīng)理認(rèn)為這種活動(dòng)純粹是在浪費(fèi)時(shí)間。他說(shuō)：“我的妻子和孩子已經(jīng)對(duì)我說(shuō)同樣的話很多年了。那么我們?yōu)槭裁匆跺X給咨詢者來(lái)收集這些我本來(lái)可以免費(fèi)從家人那里得來(lái)的信息呢？而且，我的工作是管理公司的財(cái)務(wù)資源，不是管理一個(gè)有趣的夏令營(yíng)。”
Calvin Haskins則有另外一些麻煩，他希望能夠改進(jìn)他的領(lǐng)導(dǎo)和管理，但是那些反饋把他推向了不同的方向。他同為National進(jìn)行360度調(diào)查的組織心理學(xué)家Nancy Gonzalez進(jìn)行了一個(gè)階段的反饋。盡管他對(duì)于自己應(yīng)該作何改變感到很困惑，和Gonzalez的下一輪反饋馬上又要開(kāi)始了。
Haskins這樣解釋他的困境：“我得到的反饋是自相矛盾、令人困惑的。我知道高科技專家們擁有不同的個(gè)性和需求，但是這些反饋還是令我很為難。這些圖表確些莫名其妙?？雌饋?lái)，我對(duì)于結(jié)構(gòu)的把握不夠好，而且也沒(méi)有做好方向設(shè)定的工作。但是在制定高標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)員工方面我得到了不銷的評(píng)價(jià)。同時(shí)，我也給予了充分的反饋，但我卻不是一名優(yōu)秀的教練。他們是在評(píng)價(jià)同一個(gè)人嗎？”
“進(jìn)一步說(shuō)，我收到的評(píng)語(yǔ)還是讓我感到很困惑，我不知道怎樣進(jìn)行改進(jìn)。這里有一些評(píng)語(yǔ)的例子：
- 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)過(guò)于拘泥于出色完成一項(xiàng)工作的技術(shù)問(wèn)題。
- 喜歡讓我獨(dú)自一個(gè)人去工作，沒(méi)有給我足夠的指導(dǎo)。
- 實(shí)在是一名微觀管理者。
- Calvin給出的反饋有些過(guò)于嚴(yán)厲。
- 我很贊賞Calvin坦率的反饋。
- 有時(shí)忘了我們是人，而不是信息技術(shù)的機(jī)器。
- 會(huì)成為National的下一任CEO。
- 也許Calvin需要考慮一下轉(zhuǎn)行。管理工作顯然不適合他。
“當(dāng)我對(duì)這些360度反饋進(jìn)行分析時(shí)，”Haskins說(shuō)，“我覺(jué)得如果對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行改變，我不會(huì)提高，反而會(huì)降低有效性?！?/p>