當(dāng)幾乎所有的公司在2008年垂死掙扎時(shí)，麥當(dāng)勞公司的收入從2007年的227億美元增加到2008年的235億美元。在伊利諾伊州橡樹溪，總部的凈收入在此期間從24億美元增加到43億美元，幾乎翻了一番。這一情況是非常令人贊嘆的。在2009年,《財(cái)富》雜志根據(jù)麥當(dāng)勞公司的管理和績效將它評為第16個(gè)“世界上最受贊賞的公司”。
在2009年，當(dāng)許多餐廳掙扎著維持營業(yè)時(shí)，麥當(dāng)勞新開設(shè)了650家店面。麥當(dāng)勞較低的價(jià)格和增加的菜單項(xiàng)目吸引了幾百萬的新顧客，他們離開了非自主連鎖店和單獨(dú)經(jīng)營的餐館，來麥當(dāng)勞就餐。麥當(dāng)勞公司的首席執(zhí)行官吉姆·史金納說：“我們做得如此成功要?dú)w因于我們精心策劃的戰(zhàn)略?！丙湲?dāng)勞在2009年每天接待6千萬名顧客，比2008年每天接待的顧客量增加了200萬。80%的麥當(dāng)勞是由特許經(jīng)營人（或附屬機(jī)構(gòu)）經(jīng)營的。
麥當(dāng)勞在2009年花費(fèi)21億美元裝修它32 000家店中的大部分并且以最近幾年最快的速度開設(shè)新的店面。這與許多連鎖餐廳形成了鮮明的對比，這些餐廳為了生存努力掙扎、解雇員工、關(guān)閉餐廳并且減少擴(kuò)張計(jì)劃。麥當(dāng)勞的餐廳遍布120個(gè)國家。外出就餐是消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期需要減少的活動(dòng)之一。美元升值是傷害麥當(dāng)勞公司的另一個(gè)外部因素。麥當(dāng)勞的一個(gè)劣勢是公司如今在7 000多個(gè)店面提供高檔的咖啡飲料，例如拿鐵與熱牛奶，在乎預(yù)算的消費(fèi)者減低了對此類奢侈品的消費(fèi)。在麥當(dāng)勞31 000家店面中，大約一半數(shù)量的店面位于美國境外。
然而，麥當(dāng)勞的高級管理團(tuán)隊(duì)表示，公司所做的一切均是為了長期利益。多年以來，麥當(dāng)勞將它的戰(zhàn)略規(guī)劃稱作“制勝計(jì)劃”。這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃一直是通過改善菜單、改變餐廳、延長時(shí)間以及增加小吃來提高現(xiàn)有店面的銷售量。公司避免對其菜單進(jìn)行大幅度降價(jià)。麥當(dāng)勞是2008年股票上漲最快的三家美國公司之一。另外兩家是沃爾瑪和家庭美元百貨。
麥當(dāng)勞如今實(shí)施的其他戰(zhàn)略包括用節(jié)能汽車替換汽油動(dòng)力汽車來降低廣告費(fèi)，停止在新建樓區(qū)呈現(xiàn)衰弱跡象的鄰近地區(qū)建設(shè)新的銷售點(diǎn)，推動(dòng)公司的咖啡業(yè)務(wù)，以及推動(dòng)專用窗口提高銷售量和效率。
美國境外的收入約占麥當(dāng)勞總收入的2/3。公司在美國擁有14 000個(gè)門店，在美國境外有18 000個(gè)門店。每天有5 800萬名顧客在麥當(dāng)勞進(jìn)餐。公司在芝加哥郊區(qū)創(chuàng)辦漢堡大學(xué)。根據(jù)麥當(dāng)勞的報(bào)告，2009年第一季度的利潤提高了4%，并且全球同店銷售額增加了4.3%。2009年第二季度的同店銷售額又增加了4.8%。