許多企業(yè)都聲稱，它們的人力資源區(qū)別于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。各種形形色色的企業(yè)如聯(lián)邦快遞、戴爾電腦等公司都將人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心部分。
使人力資源成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要方法是通過(guò)吸引和留住具有專業(yè)技能和技術(shù)能力的員工，在員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行投資，付給員工與對(duì)手相比更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪金和待遇。例如，那些規(guī)模相對(duì)較小、主要為社區(qū)服務(wù)的銀行，通過(guò)舍棄遠(yuǎn)程自動(dòng)服務(wù)中心，采用與人進(jìn)行“一對(duì)一”服務(wù)的方式，占領(lǐng)了中小規(guī)模的商業(yè)貸款市場(chǎng)的大量份額。
基于人力資源的企業(yè)戰(zhàn)略
人力資源在一定條件下已成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的看法，已成為越來(lái)越多企業(yè)的共識(shí)。
當(dāng)人們具有了某種決策能力和創(chuàng)新能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不易模仿這些能力時(shí)，人力資源才真正成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的這種能力包括選拔、培訓(xùn)和留住那些優(yōu)秀的員工。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不具備上述特殊才能，則人力資源不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
員工共同擁有的價(jià)值觀和信念被稱為企業(yè)文化。為了使員工成為企業(yè)核心價(jià)值的組成部分，經(jīng)理們必須充分重視企業(yè)文化的作用，因?yàn)榕c之不相融合的企業(yè)文化很可能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施造成極大的消極阻礙作用，而且企業(yè)文化也影響著對(duì)那些優(yōu)秀人才的吸引和保留。大量的案例足以說(shuō)明，由于企業(yè)文化的原因降低了那些關(guān)鍵技術(shù)人員、專業(yè)人員、管理人員的作用和價(jià)值，并且對(duì)他們個(gè)人能力的發(fā)揮起著限制和阻礙作用。
以人力資源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的產(chǎn)品質(zhì)量
無(wú)論是高質(zhì)量的產(chǎn)品還是服務(wù)都可以成為企業(yè)的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品質(zhì)量作為生產(chǎn)率的一部分必須加以重視，因?yàn)橐环N新方法可能會(huì)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品或提供更多的服務(wù)，但卻導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。過(guò)去曾有一段時(shí)間美國(guó)產(chǎn)品就飽受此類問(wèn)題的困擾。美國(guó)著名的質(zhì)量管理專家愛(ài)德華茲·戴明就曾指出，企業(yè)必須通過(guò)提高工人的士氣，進(jìn)行良好的培訓(xùn)，培養(yǎng)不寬恕任何工作上的延誤、過(guò)失和錯(cuò)誤的企業(yè)文化等手段，在第一時(shí)間保證工作和產(chǎn)品質(zhì)量。但是，在努力提高產(chǎn)品質(zhì)量方面總會(huì)有一些企業(yè)比另一些企業(yè)更出色。
為顧客提供卓越的服務(wù)也同樣是提高公司競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的主要方法。良好的服務(wù)開(kāi)始于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，包括與顧客交流到最后達(dá)到滿足顧客要求的最終目標(biāo)。很多企業(yè)并不生產(chǎn)產(chǎn)品，而僅僅提供服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)有75％的工作屬于服務(wù)業(yè)，包括零售業(yè)、銀行業(yè)、旅游業(yè)和政府部門。遺憾的是，在美國(guó)和其他國(guó)家中顧客的總體滿意度卻在下降。美國(guó)顧客滿意度指數(shù)顯示，在許多行業(yè)顧客正對(duì)他們所接受的服務(wù)日益不滿。
卓越的顧客服務(wù)很難精確定義，但人們卻知道如何感受它。在許多企業(yè)中，與顧客直接接觸的員工個(gè)人的服務(wù)質(zhì)量極大影響和左右著企業(yè)的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。