經(jīng)理人可以影響和激勵(lì)他們的員工及組織。問題是，怎樣做？我們不需要擔(dān)心那一小部分具有自我激勵(lì)意識(shí)的人。這些人不論做什么，都能想到積極的東西，就算暫時(shí)會(huì)遇到挫折和失敗也是如此。要從那些失敗中恢復(fù)過來，他們完全可以做到，而且通常會(huì)將失敗看做是探索的新場(chǎng)所。
激勵(lì)有兩種：內(nèi)在的和外在的。有內(nèi)在激勵(lì)能力的人能夠通過自我發(fā)現(xiàn)和自我發(fā)展來提高自己的能力，進(jìn)而獲得滿足感。個(gè)人的進(jìn)步主導(dǎo)了他們的行為。他們總是有愿望想出新方法或參與新的活動(dòng)。對(duì)于業(yè)績(jī)的回報(bào)對(duì)他們來說不是大事。外在的激勵(lì)則包括所有的有形事物，比如補(bǔ)助、升職、附加福利、具有挑戰(zhàn)性的工作、特殊額外補(bǔ)貼，以及任何與個(gè)體貢獻(xiàn)相區(qū)別的表示或行動(dòng)。
在激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面，沒有“是”或“非”的簡(jiǎn)單答案。動(dòng)力十足的團(tuán)隊(duì)成員自然有吸引其他人的東西，他們有一種調(diào)整情緒的能力。他們并非激情澎湃，但是卻有一種帶動(dòng)他人的能力。經(jīng)理人需要明白，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)就要能利用好所有的才能。人們會(huì)因?yàn)樽约簩?duì)工作滿意的不同需要而有不同的反應(yīng)。亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)和道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)給出了一些指導(dǎo)原則供你考慮。
馬斯洛按照層級(jí)排列出了各種需求，他認(rèn)為在較高層級(jí)的需求變得重要之前，人必須要滿足較低層級(jí)的需求。馬斯洛的需求層級(jí)包括：
- 生理需求，包括維持生活的基本要素，比如食物、水、空氣、環(huán)境等。
- 安全需求，包括感覺安全、沒有危險(xiǎn)和威脅，良好穩(wěn)定的健康狀況。
- 社會(huì)需求，包括被他人接受、受到他人的尊敬、歸屬感，以及社區(qū)歸屬感。
- 尊重需求，來自同事的認(rèn)可或尊敬，以及來自他人的言語表揚(yáng)。
- 自我實(shí)現(xiàn)需求，尋找自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)來發(fā)展自己的職業(yè)。
馬斯洛的需求層級(jí)列表提供了一個(gè)總體的滿足個(gè)人需求的方法，但是不免與實(shí)際情況有不一致之處。有動(dòng)力的人通常能成就大的突破，就算生存的基本需求尚未滿足(例如食物缺失)時(shí)也一樣。高層級(jí)的需求也許會(huì)因?yàn)槟骋环N達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力而被完全忽略。比如：放射元素鐳的發(fā)現(xiàn)者居里夫人，在惡劣環(huán)境靠吃蘿卜為生；今天的企業(yè)家們，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)往往需要犧牲生活上的舒適、安全，抵押所有的資產(chǎn)，有時(shí)還需要犧牲家庭。但是，你仍應(yīng)當(dāng)了解馬斯洛的需求層級(jí)，這很重要。你需要找到那些需要成就事業(yè)來實(shí)現(xiàn)尊重需求的人；你要尋找的是有自我實(shí)現(xiàn)需求的人，他們需要自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)來開創(chuàng)事業(yè)。對(duì)于僅僅考慮自己的生理需求、安全需求和社會(huì)需求的人，要建立起團(tuán)隊(duì)很難。
弗雷德里克·赫茨伯格的研究考慮到了他稱為保健因素和激勵(lì)因素之間的區(qū)別。他發(fā)現(xiàn)，人們的工作態(tài)度對(duì)工作滿意度的貢獻(xiàn)最大，并非是激勵(lì)因素。他將這些稱為保健因素，包括公司政策、監(jiān)管、人際關(guān)系、工作環(huán)境以及工資和福利。這些東西的缺失會(huì)導(dǎo)致不滿，但是它們的存在并不會(huì)增加動(dòng)力。赫茨伯格的激勵(lì)因素包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任以及升職。
要對(duì)赫茨伯格的結(jié)論進(jìn)行爭(zhēng)辯很難。通過多年的經(jīng)驗(yàn)以及與幾百位經(jīng)理人的接觸，我發(fā)現(xiàn)激勵(lì)來自團(tuán)隊(duì)中的人，在富有挑戰(zhàn)性的工作中，他們的能量和熱情推動(dòng)團(tuán)隊(duì)取得更高的成就。是的，他們想要獲得認(rèn)可和承擔(dān)更多的責(zé)任，但是要達(dá)到那樣的目標(biāo)，手段包括富有挑戰(zhàn)性的工作。赫茨伯格的激勵(lì)因素可以總結(jié)如下：忘記表揚(yáng)、忘記懲罰、忘記金錢；相反，讓他們的工作更有趣。
1956年，斯隆基金會(huì)資助道格拉斯·麥格雷戈和亞歷克斯·巴佛拉(Alex Bavelas)進(jìn)行研究：成功的經(jīng)理人究竟是天生的還是后天養(yǎng)成的。他們的工作是為了證明一個(gè)理論，即在對(duì)整個(gè)組織的特點(diǎn)有決定作用的人力資源方面，企業(yè)中的管理層如何定位自己的角色——這就是企業(yè)中關(guān)于人的內(nèi)容。作者提出，對(duì)于經(jīng)理人來說，關(guān)鍵問題是：“關(guān)于經(jīng)理人的最好辦法，關(guān)鍵的行動(dòng)(內(nèi)含的和外延的)是什么？”這份研究誕生了被稱為“X理論”和“Y理論”的經(jīng)理人理念。X理論認(rèn)為普通人天生都不喜歡工作，而且如果可能的話，都會(huì)避免去工作，因此大多數(shù)的人都必須被強(qiáng)迫、控制、引導(dǎo)甚至威脅才能投入足夠的努力。普通人喜歡被引導(dǎo)、希望避免責(zé)任、野心相對(duì)較小并且在所有的需求中最想得到的是安全感。你很可能在你的專業(yè)工作以及社會(huì)交往中遇到過這樣的人。有很多論據(jù)支持X理論。X理論是一種管理策略，它并不是專業(yè)人士手中的法則，但是我卻看到幾位非常優(yōu)秀的科學(xué)研究者成功地運(yùn)用這些原則。的確，有些擁有高超技能的專業(yè)人士需要受到控制，因?yàn)樗麄內(nèi)狈M(jìn)取心，常常不知道如何開始工作，而一味糾纏不重要的細(xì)節(jié)。
Y理論，正如你猜想的，相對(duì)于強(qiáng)調(diào)控制的X理論，更強(qiáng)調(diào)自由。Y理論基于以下原則：
- 在工作上花費(fèi)體力和腦力如同玩耍和休息一樣自然。(評(píng)論：它與玩?；蚬ぷ鞑煌耆粯?。)
- 外部控制和懲罰的威脅并不是激發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力的唯一手段。(評(píng)論：同意，但是如果使用得當(dāng)，懲罰有時(shí)是必要的和有成效的。)
- 對(duì)目標(biāo)的承諾取決于與成績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)。(評(píng)論：沒有絕對(duì)的正確與否；對(duì)工作負(fù)責(zé)通常是不需要任何獎(jiǎng)勵(lì)的。)
- 普通人不僅學(xué)習(xí)接受責(zé)任，也學(xué)習(xí)尋找責(zé)任。(評(píng)論：這完全是由于個(gè)人為自己的未來負(fù)責(zé)。)
- 在組織問題的解決中所實(shí)施的相對(duì)高級(jí)別的想象力、才智以及創(chuàng)造性，廣泛地分布在成員中。(評(píng)論：?jiǎn)T工可能擁有這些能力，但是要使用它們并得出結(jié)果，那就需要意志力和決心。)
- 在現(xiàn)代工業(yè)生活的環(huán)境下，普通人的智力和能力正遭遇嚴(yán)重的利用不足。(評(píng)論：這代表了組織及其員工所面臨的一個(gè)重大損失——人員能力的利用不足無異于對(duì)事業(yè)判了死刑。)
X理論和Y理論從來沒有真正得到證實(shí)，但是我們分析一下就可以解釋它們。X理論建立在指導(dǎo)和控制上；Y理論建立在整合上，組織的成員可以通過朝著組織的成功方向一起努力而實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)。有個(gè)問題經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)：你是個(gè)X理論經(jīng)理人還是Y理論經(jīng)理人——但是這個(gè)問題沒有任何意義。盡管很多經(jīng)理人是處于這兩者其中的一種極端情況，但是有能力的經(jīng)理人會(huì)居于中間某處，并根據(jù)情況的不同而展現(xiàn)出X理論或者Y理論中描述的特點(diǎn)。
激勵(lì)開始于對(duì)不同人有不同需求的認(rèn)識(shí)。工作隊(duì)伍中不斷增加的多樣性也使得個(gè)體差異問題越來越受到重視。我們知道，個(gè)體需求的滿足決定業(yè)績(jī)。但是，經(jīng)理人無法統(tǒng)一滿足所有的個(gè)體需求。組織的存在并不僅是為了滿足個(gè)人的需求。組織在從某種程度上滿足那些需求，的確有出于自身利益的考慮，但是也不是要承擔(dān)個(gè)人的所有責(zé)任。作為經(jīng)理人，你需要決定你將從何種程度上去處理這些個(gè)性需求。經(jīng)理人應(yīng)盡力為所有的成員設(shè)置適合的挑戰(zhàn)以激勵(lì)他們，讓他們達(dá)到甚至超過業(yè)績(jī)目標(biāo)。不要把精力放在細(xì)節(jié)管理上，而要參與到團(tuán)隊(duì)的整體行動(dòng)中。