有很多公司(如沃爾瑪、颯拉、戴爾和豐田)雖然只做一些很普通的業(yè)務(如經營超市、賣服裝、制造電腦或汽車)，但是他們卻能做得很成功，成績斐然，這種現象令管理人們充分認識到，關鍵不在于做什么，而在于怎么做。即使在產品生命周期越來越短、作為增值手段人們越加重視技術產品革新的年代里，上述道理仍然行得通。
公司業(yè)務的重中之重是如何管理供應鏈，即生產過程中所有投入的采購與分銷。有些公司做得很到位，例如，設在新加坡的Olam商品貿易公司認為自己實際上在做“供應鏈管理業(yè)務”。公司承擔所有的程序，從種植園把可可和咖啡一類的軟商品運到公司客戶的工廠里，如莎拉李公司。其競爭優(yōu)勢在于工序的優(yōu)越性，而不在于商品。
過去，公司保證備好部件的方法是在倉庫里大量存貨以備所需之用，當豐田發(fā)明了適時反應體系后，一切都發(fā)生了變化。公司開始認識到倉儲的費用，努力管理好供應鏈，投入生產的材料只有在需要時才到達。同時，隨著企業(yè)更加國際化，生產程序需跨越更多的國界，也變得越加復雜。
當然，技術不但改變產品本身，也在供應鏈管理中起到舉足輕重的作用。近年來由于信息系統(tǒng)的發(fā)展供應鏈管理有了很大的改進，管理人能更準確(也更快捷)地了解有關產品、地點和時間等信息。然而，并非所有的公司都非常重視供應鏈的管理工作。2007年9月《哈佛商業(yè)評論》上登載的題目為“你是否是企業(yè)供應鏈上最薄弱的環(huán)節(jié)？”一文聲稱：“很多大型公司的倉儲運營仍然使用20年前的老技術，使信息流通不夠完整系統(tǒng)?！庇行┕靖械胶苁?，因為不能在網上開展企業(yè)對企業(yè)的交流，給其提供的材料也不比傳統(tǒng)途徑更有效。
射頻識別技術的發(fā)展使整個程序更簡化更高效，這種技術是把每包貨物植入一種小型的無線電發(fā)射機，使貨主能準確地了解每時每刻貨物的方位。跟蹤貨物的流動情況有點像在飛機上監(jiān)視熒光屏上所顯示的飛機運行狀況，上面是一張世界地圖，有箭頭指示飛機的飛行方位。
在很多情況下，加強供應鏈的效率也涉及到改善企業(yè)與其供應商的關系，并非所有的供應商都愿意替客戶承擔(有效地)保存貨物所發(fā)生的額外費用。那些愿意的供應商需要客戶承擔更多的義務，這種要求有助于企業(yè)與供應商拉進關系，有時可以與他們建立正式的聯(lián)盟關系，有時也可以在他們的企業(yè)里持股。
這種關系在東亞尤為普遍，比如，豐田汽車公司的大部分供應商都設在豐田城內或周圍，這是豐田公司的主要生產中心，開車去日本的名古屋需45分鐘。豐田如果不是他們唯一的客戶，也肯定是他們最重要的客戶，是他們愿意竭盡全力令之滿意的客戶。當豐田在另一個國家建起工廠后，這些供應商中有很多跟隨而去，也在豐田附近建起自己的企業(yè)。