如果將企業(yè)比喻成一棟房屋的話，那么領(lǐng)導(dǎo)型的員工就是這棟房屋的梁柱，拿走了這些“梁柱”，企業(yè)也將不復(fù)存在。
微軟CEO比爾蓋茨說：“假如把微軟公司最優(yōu)秀的20名員工拿走，那么微軟也就變成IT行業(yè)中一個(gè)無足輕重的公司了?！庇纱丝梢?。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型員工，對于企業(yè)的價(jià)值有多么大。
領(lǐng)導(dǎo)力是員工綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。有些素質(zhì)是可以在工作中進(jìn)行培養(yǎng)的，比如工作經(jīng)驗(yàn)、洞察力等，但是有些素質(zhì)卻無法在工作中培養(yǎng)，比如一個(gè)人的性格、膽識等。所以，盡管企業(yè)的CEO們能夠輕易培養(yǎng)出一般的管理者，但是卻無法培養(yǎng)出杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是為什么很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不佳的原因。
所以，對于企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)型員工本身就是一種稀缺的資源，而企業(yè)要想發(fā)展，CEO就要在第一時(shí)間找到自己企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型員工。
在尋找領(lǐng)導(dǎo)型員工之前，首先耍弄明白什么樣的員工才是領(lǐng)導(dǎo)型員工，以及領(lǐng)導(dǎo)型的員工在企業(yè)發(fā)展中能夠起到什么作用。
管理大師德魯克曾這樣描述一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的員工：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的員工，即使只有他一個(gè)人，沒有下屬，他還是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，自始至終都在發(fā)揮著只有領(lǐng)導(dǎo)者才能發(fā)揮的作用。”從德魯克的這句話中，可以這樣理解領(lǐng)導(dǎo)型員工：
領(lǐng)導(dǎo)型員工是能夠?qū)崿F(xiàn)自我成長的員工
香港首富、長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的CEO李嘉誠，在自己十幾歲為別人打工期間，就通過對老板和客戶之間的談話技巧不斷揣摩以進(jìn)行自我訓(xùn)練，提升自己這方面的技巧。無獨(dú)有偶，曾經(jīng)的世界首富，微軟CEO比爾蓋茨也曾在少年時(shí)期“翻墻”進(jìn)入IBM公司內(nèi)部，查詢相關(guān)計(jì)算機(jī)的知識，而且還從垃圾桶里找出IBM的工程師們在設(shè)計(jì)軟件時(shí)的只言片語，以此來提升自己關(guān)于計(jì)算機(jī)軟件方面的知識。
從這些成功者身上可以看出，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，就是那些能夠不斷提升自我的人。同樣，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)型員工，也應(yīng)該是能夠通過不斷學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)自我成長的人。在實(shí)際工作中，對于有些企業(yè)員工而言，只要為他們提供一個(gè)工作的平臺，他們就能在這個(gè)平臺上創(chuàng)造性的完成任務(wù)，并且總能夠?qū)⒆约旱墓ぷ髯龅贸龉芾碚咦畛醯念A(yù)期。無論這個(gè)平臺有多大，他們都會通過自我學(xué)習(xí)、自我提升去適應(yīng)它，直至能夠徹底駕馭它。
領(lǐng)導(dǎo)型員工會從全局的角度去看待工作和遇到的問題
在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)型員工與普通員工有很大差別。對于普通員工來說，他們只是按照上級的命令，將規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)完成，從來不考慮工作之外的事情。而且在遇到問題時(shí)，他們只是想辦法將這個(gè)問題解決掉，而不會去考慮“為什么會產(chǎn)生這個(gè)問題”、“這個(gè)問題還會不會引發(fā)其他問題”等事情。對于領(lǐng)導(dǎo)型員工則完全不同，他們不僅會很好完成上級分配的任務(wù)，還會學(xué)習(xí)除了自己工作之外的知識，以了解整個(gè)管理流程。另外，在遇到問題時(shí)，他們會多問幾個(gè)為什么，并且會查出問題的根源。比如，對于“一個(gè)員工每天要生產(chǎn)10個(gè)零件”這個(gè)命令，普通員工只會努力工作，完成這一任務(wù)，如果無法正常完成，他們會加班，直至完成；而領(lǐng)導(dǎo)型員工在完成工作的同時(shí)還會想：為什么只能生產(chǎn)10個(gè)？怎樣才能提高生產(chǎn)效率，在相同的時(shí)間里生產(chǎn)出更多零件？只是因?yàn)橄敕ㄉ洗嬖诓町?，就造成了兩種對企業(yè)產(chǎn)生不同作用的員工。
領(lǐng)導(dǎo)型員工能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供巨大的推動力
首先，領(lǐng)導(dǎo)型員工可以將自身獨(dú)特的優(yōu)勢和企業(yè)提供的資源結(jié)合在一起，充分發(fā)揮兩者的力量，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，領(lǐng)導(dǎo)型員工能夠保持、提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。由于市場競爭越來越激烈，因此只有保持或提高公司的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)型員工能夠憑借較高的知識、技能素養(yǎng)幫助企業(yè)保持、提高市場競爭優(yōu)勢，比如強(qiáng)化產(chǎn)品的科技含量、增強(qiáng)企業(yè)工作效率、節(jié)約企業(yè)管理成本等。
再次，領(lǐng)導(dǎo)型員工更認(rèn)同企業(yè)的文化、價(jià)值觀，對企業(yè)有極高的忠誠度，更愿意為企業(yè)提供長期服務(wù)。這種忠誠度和對企業(yè)的認(rèn)可，對企業(yè)的發(fā)展而言，也是一種巨大的推動力。
企業(yè)CEO在發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)型員工之后，就應(yīng)該將他放到企業(yè)核心的工作位置上，在給他提供發(fā)揮效力平臺的同時(shí)，還要給他不斷施加壓力，以提升他各方面的能力。這樣，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)留住人才，還能夠最大程度發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)型員工的效能。
不拘一格降人才
領(lǐng)導(dǎo)型員工也有各自的特點(diǎn)，企業(yè)CEO要根據(jù)他們各自的特點(diǎn)，為他們尋找適合的崗位，那樣才能留住人才，使他們充分發(fā)揮作用。
吉寧博士在為客戶服務(wù)時(shí)曾為某公司的領(lǐng)導(dǎo)型員工制定出了一種“多車道發(fā)展”的方法，就是當(dāng)那些領(lǐng)導(dǎo)型員工感覺自己無法在本崗位充分發(fā)揮自己的才能時(shí)，可以在內(nèi)部申請“轉(zhuǎn)調(diào)”，去其他想去的部門或崗位參加工作。而且企業(yè)管理層人員在經(jīng)過長時(shí)間的觀察后，還會主動為那些領(lǐng)導(dǎo)型員工調(diào)崗、轉(zhuǎn)職等。這種做法為企業(yè)留住了更多的人才，避免了領(lǐng)導(dǎo)型員工感覺在本崗位工作不順后，直接跳槽去其他企業(yè)發(fā)展的情況發(fā)生。
為領(lǐng)導(dǎo)型員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展的平臺
相馬名士伯樂在退隱時(shí)，為國君推薦了一位接班人，叫九方皋。某次，九方皋回報(bào)國君，為他找到一匹千里馬，是黃色的母馬。國君派人去看，原來是一匹黑色的公馬，于是很不高興，責(zé)怪伯樂為他推薦了一個(gè)無能之輩。但是伯樂卻告訴國君，這正是九方皋的高明之處，他相馬已經(jīng)不再注重外表，而是直接看的內(nèi)在本質(zhì)。結(jié)果國君一試之下，發(fā)現(xiàn)果然是匹千里馬。
企業(yè)不缺乏領(lǐng)導(dǎo)型員工，卻缺乏適合領(lǐng)導(dǎo)型員工發(fā)展的文化。因此，當(dāng)企業(yè)CEO在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)那些領(lǐng)導(dǎo)型員工時(shí)，就應(yīng)該珍惜人才，為他們創(chuàng)造出一個(gè)適合發(fā)展的環(huán)境，留住人才。