有許多因素會(huì)影響員工的個(gè)人績(jī)效——他們的能力、努力程度和組織對(duì)他們的支持程度。這也是組織人力資源部門(mén)工作的一部分。準(zhǔn)確定位人力資源部門(mén)在組織中的角色取決于領(lǐng)導(dǎo)的期望和看法。正如其他部門(mén)的管理職能一樣，人力資源管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)被進(jìn)一步開(kāi)發(fā)、評(píng)估和做適當(dāng)?shù)母淖儯允谷肆Y源部門(mén)在工作中對(duì)組織和個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)能力有更大的貢獻(xiàn)。
個(gè)人績(jī)效因素
有三個(gè)主要因素影響著員工個(gè)人的績(jī)效。這三個(gè)因素是：(1)個(gè)人的工作能力；(2)努力程度；(3)組織的支持力度。三者的關(guān)系體現(xiàn)在下列管理公式中：
工作績(jī)效(P)=能力(A)×努力程度(E)×支持力度(S)
員工個(gè)人績(jī)效的提高取決于這三個(gè)因素的綜合作用。如果這些因素中的任何一個(gè)減弱或缺失，員工績(jī)效肯定會(huì)下降。例如，假使許多工人都有能力做好工作并認(rèn)真努力去做，但是組織提供的卻是過(guò)時(shí)的設(shè)備或上司的管理風(fēng)格引起了工人們的消極反應(yīng)。另一個(gè)例子是，在電話(huà)服務(wù)中心的顧客服務(wù)代表有能力做好工作，并且公司也給他們提供了很好的設(shè)備和支持，但員工個(gè)人非常憎恨自己整天被拴在電話(huà)旁邊，即使待遇優(yōu)厚，但由于他們本人不喜歡這個(gè)工作，因此就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)缺勤現(xiàn)象。在以上兩個(gè)例子中，個(gè)人績(jī)效顯然很低，問(wèn)題的關(guān)鍵在于三個(gè)因素當(dāng)中的一個(gè)沒(méi)有發(fā)揮作用。個(gè)人動(dòng)機(jī)是經(jīng)常容易被忽視的因素，接下來(lái)將討論這個(gè)因素。
個(gè)人動(dòng)機(jī)
動(dòng)機(jī)是一個(gè)能引起個(gè)人行動(dòng)的內(nèi)在愿望。人們常常為某一個(gè)理由而行動(dòng)，即達(dá)到目標(biāo)。這樣，動(dòng)機(jī)就是具有目標(biāo)導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)力，需要、愿望和沖動(dòng)等都類(lèi)似于動(dòng)機(jī)。正確理解動(dòng)機(jī)的含義非常重要，因?yàn)榭?jī)效和其他人力資源所涉及的概念與動(dòng)機(jī)相互影響。
由于不同的管理學(xué)家都有他們自己的視角和模型，所以關(guān)于理解動(dòng)機(jī)的各種方法各有千秋。每一種理論都有助于人們對(duì)動(dòng)機(jī)的深入理解。
馬斯洛的層次需求論
這一理論是由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的。在這個(gè)理論中，馬斯洛把人的需求分為5種基本類(lèi)型，每種類(lèi)型處于一個(gè)特定的層次上，只有較低層次的需要得到滿(mǎn)足后，人們才會(huì)追求較高層次的需要。這5個(gè)層次分別是：(1)生理需要；(2)安全需要；(3)歸屬和友誼需要；(4)自尊需要；(5)自我實(shí)現(xiàn)需要。
技術(shù)先進(jìn)的現(xiàn)代社會(huì)通常能夠滿(mǎn)足人們的生理需要、安全需要和歸屬需要，因此人們將主要被尊重和自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求所激勵(lì)。這種需求通常來(lái)自于工作本身的意義和價(jià)值。
赫茨伯格的雙因素論
弗雷德里克·赫茨伯格的激勵(lì)及保健理論，假設(shè)一類(lèi)因素如激勵(lì)因素代表著較高的工作滿(mǎn)意度，而另一類(lèi)因素如保健因素卻有可能引起人們對(duì)工作的不滿(mǎn)意。赫茨伯格關(guān)于管理和人力資源實(shí)踐的應(yīng)用，力圖說(shuō)明盡管管理者小心翼翼地考慮保健因素以避免員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意感，但還是無(wú)法激發(fā)人們更大的工作動(dòng)力。赫茨伯格認(rèn)為，只有激勵(lì)因素才能使員工投入更多的工作努力和熱情，從而提高員工的績(jī)效。但是接下來(lái)，其他學(xué)者卻質(zhì)疑兩組不同的因素是否真的像赫茨伯格所說(shuō)的那樣可以被截然分開(kāi)。
公平理論
人們都期望在工作中被公平對(duì)待，這種心理是公平理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)。公平意味著人們將自己的付出和所得相比較。對(duì)某項(xiàng)工作的付出包括教育水平、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)效率和能力等。所得包括工資、福利、承認(rèn)、成就、聲望等。這種所得既可以是有形的如經(jīng)濟(jì)上的好處，也可以是無(wú)形的如來(lái)自別人的認(rèn)同感和成就感。
個(gè)人對(duì)公平的理解和感受是處理績(jī)效和工作滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素，因?yàn)楣礁械漠a(chǎn)生來(lái)自于交換和與他人的比較過(guò)程。假設(shè)一位IT專(zhuān)家用他的才干和智慧以及努力來(lái)?yè)Q取老板所給予的有形和無(wú)形的回報(bào)。為了較好地感受和衡量這種公平，他會(huì)下無(wú)意識(shí)地將自己的才智、能力和努力與公司內(nèi)外的其他人做比較。最后，這種理解無(wú)論正確與否都將對(duì)一個(gè)人投入和所得的看法產(chǎn)生影響。當(dāng)投入和所得不成比例時(shí)，這種不公平感就將產(chǎn)生。
另一種相關(guān)的理論是萊曼·波特和E. 勞勒提出的，他們認(rèn)為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人們的期望。如果期望沒(méi)有被滿(mǎn)足，人們會(huì)認(rèn)為他們沒(méi)有得到公平的對(duì)待進(jìn)而產(chǎn)生不滿(mǎn)。
期望理論
這種理論認(rèn)為每個(gè)人的行為都是建立在他的期望以及滿(mǎn)足這些期望的內(nèi)容和方法的基礎(chǔ)上，這樣或那樣的行為將導(dǎo)致需要或期望的結(jié)果。行為和結(jié)果的三個(gè)關(guān)鍵方面如下所述：
- 努力和績(jī)效的聯(lián)系。員工感覺(jué)到通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。如果員工認(rèn)為無(wú)論他們?cè)鯓优ぷ鞫紵o(wú)法達(dá)到所要求的績(jī)效水平，那么他們的工作動(dòng)力就會(huì)消失。
- 績(jī)效和獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。
- 獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。
這種激勵(lì)模型支持個(gè)人的努力程度不完全取決于獎(jiǎng)賞的高低。員工必須感受到他們有能力完成任務(wù)，而且較高的績(jī)效結(jié)果將換來(lái)較高的獎(jiǎng)賞，同時(shí)他們認(rèn)為這種獎(jiǎng)賞和他們個(gè)人所追求的目標(biāo)相一致。如果這三個(gè)方面同時(shí)得到滿(mǎn)足，員工的潛能和積極性將會(huì)被有效地激發(fā)出來(lái)。
員工激勵(lì)理論在激勵(lì)個(gè)人績(jī)效方面的應(yīng)用
公平和期望的概念指出，盡管動(dòng)機(jī)是復(fù)雜和個(gè)性化的，但管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)必須是全方位的。例如，管理者必須清楚到底是個(gè)人能力、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系，還是獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系導(dǎo)致了員工較低的工作努力程度。
如果努力和績(jī)效的聯(lián)系程度較低，管理者必須著手改善兩者的關(guān)系來(lái)激發(fā)更高的工作績(jī)效。如果績(jī)效和獎(jiǎng)賞的聯(lián)系程度較低，管理者必須找出提高兩者關(guān)系的方法。
許多企業(yè)花了大筆的錢(qián)，采用了各種各樣的方法激勵(lì)員工。例如，有企業(yè)邀請(qǐng)心理動(dòng)機(jī)方面的專(zhuān)家來(lái)做演講，以此激勵(lì)自己的員工。他們將這些人稱(chēng)為“動(dòng)機(jī)教練”，這些人每次的演講費(fèi)用高達(dá)50000美元。有的企業(yè)發(fā)給員工T恤衫、杯子、書(shū)籍以及音像制品，以此來(lái)激勵(lì)員工。諸如此類(lèi)的花費(fèi)每年要超過(guò)30億美元，這還不包括動(dòng)機(jī)培訓(xùn)方面的報(bào)酬費(fèi)用。然而，這些花費(fèi)的效果卻受到了質(zhì)疑，尤其是當(dāng)許多這種行為具有短期性的時(shí)候。
最后，管理者必須關(guān)注獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系，甚至當(dāng)員工能力和獎(jiǎng)賞都很高時(shí)，但員工卻不認(rèn)同這種獎(jiǎng)賞。獎(jiǎng)賞必須是員工個(gè)人所追求的，而不是管理者自己認(rèn)定的?？傊?，對(duì)于“我怎樣才能調(diào)動(dòng)下屬積極性”這個(gè)問(wèn)題的回答，要求管理者必須全面診斷和衡量員工努力水平、個(gè)人能力和期望值這三個(gè)方面。正是由于這個(gè)原因，員工個(gè)人和組織之間關(guān)系成為人力資源管理的有機(jī)組成部分。