斯蒂芬·喬布斯希望電腦使用起來能更簡便一些。他曾經(jīng)并一直都是一個目光遠(yuǎn)大之人，他把自己和自己的努力視為是在“改變世界”。這種觀念在蘋果公司里維持了相當(dāng)長的一段時間。據(jù)說正是為他的這種觀念所打動，百事前總裁約翰·史古利后來才到蘋果接任總裁。喬布斯對“商業(yè)本質(zhì)就是貢獻(xiàn)”的看法在當(dāng)時的意義是非同尋常的。而他本人和蘋果公司亦從中受益良多——至少在一時之內(nèi)。這究竟是怎么回事呢？
喬布斯對自己企業(yè)文化的表述可謂明白無誤。他把蘋果文化定義為“以客戶為本”(以致改變世界)，實(shí)際上明顯地是“以我為本”。其公司戰(zhàn)略和舉措無不反映了他們真正的價值定位：摒除競爭對手侵入，建立蘋果用戶堡壘。奇怪的是，幾乎同時，IBM在大型機(jī)上也鑄下同樣的大錯。IBM對其企業(yè)價值的聲明一樣令人難忘，即追求“全球最佳的客戶服務(wù)體系”，但它恰恰忽略了分布式用戶對個人電腦的真正需求。無論蘋果公司還是IBM，都開始迷信自己可以執(zhí)計算機(jī)世界之牛耳，都從關(guān)注客戶蛻變?yōu)樽砸詾槭牵噲D以己之利來分割計算機(jī)世界。這樣便滋生了一個視角上的絕大謬誤：他們制定那些商業(yè)戰(zhàn)略時，忘記了當(dāng)初對外宣稱的公司價值，從而背棄了幫助他們打造各自天下的初衷。
也許蘋果的情形更易于理解，因為即便個人電腦剛開始興起的時候，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的價值觀依然典型地表現(xiàn)為“努力工作，堅持不懈，一舉上市，從此致富，過上富裕生活”。這對一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始的頭幾年而言是一個非常奏效的準(zhǔn)則，故而盛行至今。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)，甚至連二板公司都把自己當(dāng)成了股票發(fā)行商，誤認(rèn)為只要自己的股票發(fā)售良好就可萬事大吉。他們用同樣的策略去爭奪同樣的資源和人才，就像嘉信理財一樣。這一時期硅谷技術(shù)人員失業(yè)率預(yù)計為3％，空缺的職位比合格的應(yīng)聘者還要多，人才供不應(yīng)求。
而當(dāng)我們把公司的另外一些重要組成部分——經(jīng)紀(jì)人、客戶服務(wù)代表、公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展時所需的大量監(jiān)管企業(yè)的理財專家一一考慮進(jìn)去的時候，人才就更顯捉襟見肘了。而上述那些人才正被全世界每一個主要的金融服務(wù)公司大量尋求著。大多數(shù)的經(jīng)紀(jì)公司、共同基金公司和銀行都把高額的傭金、多得驚人的誘惑條件提供給上述領(lǐng)域內(nèi)的精英。在這個為人力資源而競爭的時代，文化起著怎樣的作用？什么樣的文化底蘊(yùn)才能吸引我們需要的人才？——事實(shí)上，我是花了一些時間才提出這些問題的。
談嘉信理財，實(shí)際上也就是談企業(yè)文化以及長期維系這種企業(yè)文化的益處。1984年我進(jìn)入嘉信理財，從那時開始我的工作才真正成為了一種自我學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展。我曾為一些著名的企業(yè)工作過，它們的章程都明確鼓勵個人成就、內(nèi)部競爭、優(yōu)者提升。這些公司的企業(yè)文化表現(xiàn)的是更為傳統(tǒng)的商業(yè)準(zhǔn)則：拼命賺錢，效忠老板，努力工作，從而脫穎而出，得以晉升。這些原則曾在很長的一段時間內(nèi)在無數(shù)不同類型的企業(yè)中發(fā)揮了重要作用。
然而很快，我就發(fā)現(xiàn)，西海岸這家貼現(xiàn)經(jīng)紀(jì)行很不一樣。查爾斯·查克·斯韋伯當(dāng)初開辦公司當(dāng)然是為了賺錢，但他認(rèn)為通過為那些想為自己理財?shù)娜藗兲峁┦袌鐾愤@一服務(wù)可以達(dá)到這一目的。他相信只要給客戶帶來實(shí)惠，恪守良好的商業(yè)守則，利潤就會滾滾而來！他決心“為客戶提供全美最實(shí)用最規(guī)范化的經(jīng)紀(jì)業(yè)服務(wù)”。如果你和查克聊上一個小時，所有你聽到的都是我們將為客戶做些什么，你絕難聽到“利潤”這兩個字。查克的遠(yuǎn)見反映了他的價值觀——公正公平、設(shè)身處地、反應(yīng)快速、服務(wù)至上——這些原則同時也成為他對公司里所有人最基本的行為要求。我本人就從未看到查克有過第二種表現(xiàn)。聽他說話，人們總會由衷地產(chǎn)生共鳴：“我也想這樣做！”