隨著中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展，全球化戰(zhàn)略成為必然選擇，但走向全球化之路絕非坦途。《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版專(zhuān)訪了韜?；輴偅═owers Watson）人才與獎(jiǎng)酬咨詢(xún)?nèi)蚨驴偨?jīng)理朱莉·蓋博爾（Julie J. Gebauer），她認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，跨文化和人才管理是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
中國(guó)企業(yè)全球化，每一步你將面臨什么？
根據(jù)最廣為流傳的定義，全球化是一個(gè)“（社會(huì)）關(guān)系和交易的空間結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”。韜睿惠悅用5個(gè)不同階段來(lái)描述全球化的生命周期：出口、初始擴(kuò)張、多國(guó)化公司（multi-domestic)跨國(guó)公司和全球化公司。
Step1出口商
這一步看似簡(jiǎn)單，卻意味著要建立國(guó)際網(wǎng)絡(luò)（一般是白手起家），要與其他國(guó)家的分銷(xiāo)渠道協(xié)調(diào)配合，擁有國(guó)際化產(chǎn)品與服務(wù)，并為適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行改造。這一階段沒(méi)有太多的人力資源問(wèn)題，僅僅是涉及招聘當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售支持人員或外派一些人員。
Step2初始擴(kuò)張
在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始更關(guān)注海外下屬公司，并且關(guān)于跨地區(qū)管理人才的“怎么辦”問(wèn)題開(kāi)始浮現(xiàn)。比如，如何設(shè)計(jì)外派人員計(jì)劃，如何規(guī)定并實(shí)施一些當(dāng)?shù)卣吆晚?xiàng)目，如何引進(jìn)一些人力資源信息系統(tǒng)、并解決基本的管理問(wèn)題和與總部的通信問(wèn)題，如何確保國(guó)外機(jī)構(gòu)的合規(guī)性等。
Step3多國(guó)化公司
在此階段，多國(guó)化公司會(huì)再次發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的“怎么辦”問(wèn)題：它們引進(jìn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目；考慮成本效益、引進(jìn)費(fèi)用和績(jī)效管理程序。核心人才的執(zhí)行計(jì)劃也往往在這一階段落實(shí)到位。
此時(shí)，企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展對(duì)外企業(yè)并購(gòu)，并需要在盡職調(diào)查和管理并購(gòu)方面變得更加專(zhuān)業(yè)。對(duì)公司和標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的獲得與收集變成了當(dāng)務(wù)之急。各個(gè)分支公司都有著自己的專(zhuān)業(yè)性，但是這些單位表現(xiàn)得更像獨(dú)立公司。各個(gè)分支之間只是有著少量合作與協(xié)同。
Step4跨國(guó)公司
跨國(guó)公司這一階段要比多國(guó)化公司更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這顯然意味著跨國(guó)公司在各業(yè)務(wù)單元以及人力資源流程上更老道。在這個(gè)階段，企業(yè)更關(guān)注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個(gè)全球性人力資源構(gòu)架和全球項(xiàng)目；他們引進(jìn)共享服務(wù)并制定公司治理原則。
全球流動(dòng)項(xiàng)目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關(guān)，通常成為跨國(guó)公司的進(jìn)程，也意味著對(duì)程序合理化、協(xié)調(diào)化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對(duì)人力資源數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項(xiàng)上更加專(zhuān)業(yè)化。關(guān)于企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)公司不僅必須專(zhuān)注于詳盡的盡職調(diào)查，還要專(zhuān)注于及時(shí)并適當(dāng)?shù)暮喜⒑笳希≒MI）。在此階段，往往會(huì)有一股力量推動(dòng)總部集權(quán)化。
Step5全球化公司
企業(yè)更關(guān)注取得全球化協(xié)同效應(yīng)，更關(guān)注以一個(gè)大型整合的組織運(yùn)轉(zhuǎn)，以及進(jìn)行“整個(gè)公司”的溝通。管理人才和培育領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎(chǔ)上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語(yǔ)水平、流動(dòng)性并擁有全球化心態(tài)成為關(guān)鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。
企業(yè)不僅僅收集數(shù)據(jù)，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個(gè)階段的企業(yè)會(huì)形成一個(gè)全球化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并將全球性系統(tǒng)落實(shí)到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價(jià)值觀。
以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經(jīng)歷這五個(gè)階段。事實(shí)上，韜睿惠悅的《亞洲開(kāi)拓者（Asian Trailblazers）研究》顯示，很多中國(guó)公司國(guó)際化時(shí)跳過(guò)了上述的一些階段，直接躍進(jìn)下一階段。
人才戰(zhàn)略先行
中國(guó)企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對(duì)不同的雇員類(lèi)別量身定做。
在其他方面，人才管理戰(zhàn)略將關(guān)注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達(dá)鮮明的員工價(jià)值觀以及執(zhí)行整體獎(jiǎng)酬策略。不論什么類(lèi)型的公司，人才戰(zhàn)略至關(guān)重要的一點(diǎn)是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。
全球化人才戰(zhàn)略需要能培育多文化心態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)樂(lè)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并移居海外的員工，設(shè)計(jì)容納/準(zhǔn)許/提升階段的國(guó)外職業(yè)道路，選拔對(duì)國(guó)際化文化敏感的領(lǐng)導(dǎo)者并培養(yǎng)一些國(guó)際化技能，比如提高英語(yǔ)水平。
全球化文化指引行動(dòng)
文化是一個(gè)常用的詞，但并不總是被充分理解。韜?；輴偘阉x為存在于公司內(nèi)并影響做法的共同信仰（明確的或不言明的）。在這個(gè)意義上，“全球化文化”是一個(gè)了解并支持企業(yè)國(guó)際化發(fā)展，視國(guó)際企業(yè)為目標(biāo)的文化。它是員工和領(lǐng)導(dǎo)共有的信仰，與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購(gòu)、懂得新市場(chǎng)、新環(huán)境和靈活的行動(dòng)是一致的。
研究證明，通過(guò)不同競(jìng)爭(zhēng)手段，成功的公司都有不同的企業(yè)文化，但和他們各自的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較，我們能夠測(cè)量企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的程度，即文化和戰(zhàn)略的匹配度。
一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對(duì)性的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)對(duì)。所以，在面對(duì)國(guó)家文化區(qū)別之前，跨國(guó)企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側(cè)重于國(guó)際增長(zhǎng)的戰(zhàn)略相匹配。
Case1 英利海外人才管理：充分放權(quán)
英利綠色能源控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)英利）是一家太陽(yáng)能企業(yè)，現(xiàn)在已是同行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。它從1998年涉足太陽(yáng)能光伏行業(yè)，就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了全球化市場(chǎng)。英利從無(wú)到有贏得全球化市場(chǎng)主要靠三招：品牌先行、自上而下攻市場(chǎng)、管理放權(quán)。
在海外人才管理方面，英利的做法是充分放權(quán)。許多中國(guó)公司在海外設(shè)立分公司時(shí)，一般做法是外派管理人員，英利設(shè)立眾多的海外分公司，沒(méi)有外派一個(gè)人，全部是從當(dāng)?shù)卣衅浮＿@雖然跟光伏行業(yè)缺乏國(guó)際化人才相關(guān)，主要還是英利堅(jiān)持信任和賦權(quán)的管理文化。
對(duì)分公司經(jīng)理層的人選，英利特別重視。公司CFO王亦逾說(shuō)，對(duì)于分公司的一二把手，CEO苗連生都要親自把關(guān)。一旦總經(jīng)理和副總選定后，其他人員全部由經(jīng)理層負(fù)責(zé)招聘，總部不再插手。
英利招聘的各地分公司經(jīng)理人員都比較成功，現(xiàn)在像美國(guó)、歐洲分公司的負(fù)責(zé)人已經(jīng)工作了六七年，成為英利的老員工。英利在2009年招聘的美國(guó)分公司總經(jīng)理羅伯特·佩瑞納(Robert Petrina)，已經(jīng)成功地把分公司人員發(fā)展到40多名，年銷(xiāo)售額3億美元。
在管理和運(yùn)作方面，分公司也非常獨(dú)立。越是成熟度高的市場(chǎng)，比如歐美和日本，英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司幾個(gè)核心管理人員認(rèn)同英利的文化，但在日常管理中，全部采用當(dāng)?shù)氐墓芾盹L(fēng)格和遵循當(dāng)?shù)匚幕?。具體而言，除了投資、擔(dān)保等外，英利各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都能自主決策。（李全偉|文）
Case2 遠(yuǎn)景全球化：堅(jiān)持普世理念
2007年在江蘇成立的遠(yuǎn)景能源(Envision Energy)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)遠(yuǎn)景），已經(jīng)成為類(lèi)似蘋(píng)果模式軟硬件一體化的全球性公司。目前，遠(yuǎn)景已完成了丹麥、美國(guó)、中國(guó)等地的全球戰(zhàn)略布局。遠(yuǎn)景創(chuàng)始人張雷把企業(yè)全球化歸為三個(gè)關(guān)鍵因素：全球布局+合縱連橫+普世理念。
遠(yuǎn)景認(rèn)為一家成功的全球化企業(yè)必須贏得頂級(jí)人才的尊重，贏得多邊市場(chǎng)的尊重。怎么做？核心有兩點(diǎn)：一是確立普世理念；二是把理念做實(shí)落地。
遠(yuǎn)景的公司使命是：解決人類(lèi)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。這句話聽(tīng)起來(lái)并不驚艷，其實(shí)隱藏了兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：其一，致力于全球化的企業(yè)，不能為自己染上區(qū)域色彩，比如“打造民族企業(yè)”等，價(jià)值觀要建立在對(duì)各國(guó)文化的了解和尊重的基礎(chǔ)上，“我的使命是為全人類(lèi)解決問(wèn)題，不限于中國(guó)?！逼涠?，遠(yuǎn)景把“解決挑戰(zhàn)”確立為公司哲學(xué)，具有極強(qiáng)的普世性。
如何把普世價(jià)值觀做實(shí)呢？張雷的方法是，打造一個(gè)以“解決挑戰(zhàn)”為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體系。例如，在組織結(jié)構(gòu)管理方面，追求扁平化結(jié)構(gòu)，發(fā)動(dòng)整個(gè)組織協(xié)同解決挑戰(zhàn)。遠(yuǎn)景在組織結(jié)構(gòu)上只有兩層，決策層和作業(yè)層：作業(yè)層員工面向橫、縱和區(qū)域等三個(gè)方向匯報(bào)，橫向打破了部門(mén)邊界，縱向做到了管理層級(jí)最小化，運(yùn)營(yíng)效率非常高，員工處于一種主動(dòng)性極強(qiáng)的自管理狀態(tài)。
遠(yuǎn)景的人才管理體系是“挑戰(zhàn)者體系”：HR各項(xiàng)職能都是圍繞著“解決挑戰(zhàn)”進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，追求“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，打破論資排輩。張雷自身也傾向于民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每個(gè)月都有一天是“對(duì)話CEO”日，任何員工都可以在現(xiàn)場(chǎng)向張雷提問(wèn)；平常，員工也可以直接給他發(fā)郵件討論問(wèn)題。
挑戰(zhàn)圖譜是遠(yuǎn)景發(fā)明的業(yè)務(wù)考核工具，它替代了傳統(tǒng)的KPI，每到年初，不論職位高低，員工都要提交自己的“挑戰(zhàn)計(jì)劃”。員工挑戰(zhàn)級(jí)別從10級(jí)一直到22級(jí)+，評(píng)審團(tuán)、直接上司根據(jù)每名員工解決挑戰(zhàn)的結(jié)果來(lái)定義員工能力，挑戰(zhàn)圖譜也會(huì)與年終獎(jiǎng)金、年底整體評(píng)估建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。
張雷說(shuō)，我們不給員工設(shè)定具體指標(biāo)，我們讓員工自己決定“解決什么挑戰(zhàn)”，員工更愿意主動(dòng)給自己加碼。在挑戰(zhàn)圖譜下，員工天天都在琢磨，還有什么挑戰(zhàn)可以去解決。