再造的思想最初是由當(dāng)時(shí)身為麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1990年7瑚月那一期上發(fā)表的一篇文章中提出來(lái)的。這種方法當(dāng)時(shí)被廣泛稱為企業(yè)流程再造(BPR)，其依據(jù)是對(duì)信息技術(shù)如何影響企業(yè)流程的一項(xiàng)檢查。邁克爾·波特說(shuō)：“有關(guān)再造的文獻(xiàn)使用了流程這個(gè)詞，有時(shí)它是活動(dòng)的同義詞，有時(shí)它指的是與組織單位不一致的活動(dòng)或一系列活動(dòng)。然而，無(wú)論如何，最基本的概念是一樣的，即策略和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題在活動(dòng)層面上是最好理解的?！逼髽I(yè)流程再造預(yù)示公司改革的一個(gè)全新的方法，被其發(fā)明者描述為“是對(duì)企業(yè)流程必要的重新思考和完全的重新設(shè)計(jì)，以期在衡量業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)方面取得重大改進(jìn)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度”。
這種技術(shù)包括分析公司的中心流程，并以更有效的方式重新組合，以一種能跨越那些負(fù)有盛名(但常常是毫無(wú)關(guān)系的)功能顯赫部門的方式重組，孤立功能部門經(jīng)常封鎖信息，設(shè)計(jì)方案時(shí)總是保護(hù)他們自己的地位，至多，這樣做是低效的。把這些部門分成不同的流程，以不太垂直的方式重組能暴露出多余的肥肉，能迫使公司尋求新途徑簡(jiǎn)化程序、提高效率。
企業(yè)流程再造的發(fā)起者哈默和詹姆斯·錢皮(James Champy)認(rèn)為，再造不僅僅是流程問(wèn)題，它具有更廣泛的意義，可運(yùn)用于組織的方方面面，具有崇高的目標(biāo)。哈默在一個(gè)富于幻想的時(shí)刻曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我認(rèn)為這是天使的工作，在一個(gè)很多人都如此貧窮的世界上，工作效率低意味著犯罪?！?/p>
然而，很多評(píng)論家把流程再造看作是弗雷德里克·泰勒機(jī)械論思想的回歸。還有人把它看成是對(duì)縮減機(jī)構(gòu)的一種膚淺的、智力上的辯解理由，看成是一個(gè)由于信息技術(shù)發(fā)展而迫使公司不得不精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的過(guò)程。這種思想的創(chuàng)造者們自己也承認(rèn)，它的弊端之一是：再造成了管理人非常樂(lè)于強(qiáng)加于別人而不是他們自己的事情。錢皮后來(lái)寫的一本書(shū)直接稱作《再造管理》(Reengineering Management)，1994年他非常有預(yù)見(jiàn)性地寫道：“如果管理人的工作和工作方式無(wú)動(dòng)于衷，毫無(wú)改進(jìn)的話，他們最終會(huì)逐漸毀掉自己重建起來(lái)的企業(yè)結(jié)構(gòu)?！逼髽I(yè)流程再造走的是流行管理思想的一條有利的路線：從一個(gè)大學(xué)老師的研究，通過(guò)一家管理咨詢公司的推銷(錢皮原是CSG——一家管理咨詢公司的老板)和一本暢銷書(shū)，(很快)成為大家公認(rèn)的解決所有公司弊病的靈丹妙藥。另外，書(shū)的作者(尤其是哈默)知名度很高，具有很高的引用價(jià)值，這也有助于它的流行。
一些知名度很高的組織非常成功地實(shí)行了企業(yè)流程再造，比如，賀曼Hallmark賀卡公司徹底重新策劃了新產(chǎn)品的流程；柯達(dá)對(duì)其黑白膠卷生產(chǎn)流程的再造將公司回應(yīng)新訂單的時(shí)間減少了一半。企業(yè)資源策劃的發(fā)展對(duì)該思想起到了推波助瀾的作用。企業(yè)資源策劃體系使得公司內(nèi)各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門能通過(guò)電子設(shè)備互通信息。最后，組織左側(cè)的部門知道右側(cè)的人都在干什么。