管理者應(yīng)該看哪些書籍？管理學書籍小編今天給大家推薦絕對經(jīng)典的管理書籍-《卓有成效的管理者》。雖然管理者不是看點書就可以做好管理者，要多實踐，找方法。但是看書卻可以觸發(fā)你的想法，可以事半功倍。誰都會有思維固定的時候，也許你看這本書，會突然觸發(fā)你的靈感。做一個成功的管理者，管理學書籍小編推薦《卓有成效的管理者》。
“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！薄豆鹕虡I(yè)評論》?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺繁说谩さ卖斂擞煤唵蔚羁痰恼Z言論述了管理者必須卓有成效和如何卓有成效，是值得多次重讀和細細品味的好書。
精彩觀點
第一章 卓有成效是可以學會的
1.有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才能可能產(chǎn)生效益。
2.知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。知識、創(chuàng)意和信息本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產(chǎn)品當作投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，他們才具有實際的意義。
3.本書中“管理者”泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。
4.每一位管理者都要面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于工作卓有成效，現(xiàn)實必將迫使他一事無成。管理者必須面對如下事實：第一，管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。第二，管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。第三，使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身處于一個“組織”之中。第四，管理者總認為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實。即使他要認識外部世界，也是戴上了一副變形的眼鏡。
5.世界上并不存在所謂的“有效的個性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
6.有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。
7.要成為卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：第一，有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。第二，有效的管理者重視對外界的貢獻。第三，有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。第四，有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。第五，有效的管理者必須善于做有效的決策。
第二章 掌握自己的時間
8.時間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
9.管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當多的整塊時間，如果每一次所化的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
10.如何診斷自己的時間？如何診斷自己的時間：1）記錄時間耗用的實際情況，必須在處理某一工作的“當時”立即記錄，而不能事后憑記憶補記；2）做有系統(tǒng)的時間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
11.如何檢查機構(gòu)中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者遠見而產(chǎn)生的時間浪費因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機”；2）人員過多，也常造成時間浪費；3）會議太多也是組織不健全的一個因素；4）信息功能不健全或者信息的表達方式不當。
12.一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
13.我們需要開會的原因：1）每個人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)；2）因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦中，需要集思廣益。
14.管理者的時間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當，也表示單位設(shè)置不當。
第三章 我能貢獻什么
15.一個人如果只知道埋頭苦干，如果總是強調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
16.管理者需要重視責任和貢獻。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
17.一般機構(gòu)對成效的要求分為以下三個方面：1）直接成果；2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認；3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
18.在面對機構(gòu)內(nèi)部人員時，你應(yīng)該提出下面的問題：為便于你為機構(gòu)作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？
19.在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
20.有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：1）互相溝通；2）團隊合作；3）自我發(fā)展；4）培養(yǎng)他人。
21.信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機會進行有效的溝通。
第四章 如何發(fā)揮人的長處
22.充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運用每一個人的長處，共通完成任務(wù)。
23.管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
24.一個人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
25.一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
26.卓有成效的管理者在用人時，會考慮以下原則：1）不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。一個職位，如果先后由兩三個人擔任都失敗了，那么著肯定就是一個常人無法勝任的職位，應(yīng)該重新設(shè)計；2）職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時，其置為的標準，應(yīng)該能作為他日后發(fā)展的引導，應(yīng)該能成為他衡量自己、評估貢獻的依據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。4）需要知道在用人之所長的同時，還要容忍人之所短。管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
27.某人能在某一組織中作出什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的。
28.只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。對于一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責任。
29.當一個人的弱點可能會影響他發(fā)揮其長處時，管理者應(yīng)該考慮如何運用工作和職業(yè)機會來幫助這個人克服其弱點。
30.協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
第五章 要事優(yōu)先
31.一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機會上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
32.由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
33.有些人一事無成，但實際上他們做的非常吃力，原因：1）他們低估了完成一件任務(wù)所需的時間，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足；2）一般的管理者總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進度更加落后；3）一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
34.所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結(jié)果。管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個管理者都必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。
35.昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
36.一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。
37.我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
38.在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
39.我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：1）重將來而不重過去；2）重視機會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目標要高，要有新意，不能只求安全與方便。
第六章 決策的要素
40.管理者由于擁有特殊的地位和知識，因此人們期望他能夠做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
41.一項決策如果不能夠付諸實施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
42.決策的五個要素：1）確實了解問題的性質(zhì)；2）確實找出解決問題時必須滿足的界限；3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件；4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動；5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
43.我們在決策時經(jīng)常犯的錯誤包括：1）誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；2）誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則；3）對某些根本性問題的界定似是而非；4）只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
44.一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
45.關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那么就完全是浪費時間，而不會有任何結(jié)果。
46.如果需要將一項決策轉(zhuǎn)化為行動，那么你必須明確回答以下問題： 1）誰應(yīng)該了解這項決策？2）應(yīng)該采取什么行動？3）誰采取行動？4）這些行動應(yīng)該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？
第七章 有效的決策
47.管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
48.管理者應(yīng)該重視反面意見，因為：1）唯有反面意見，才能保護決策者不至于淪為組織的俘虜；2）反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；3）反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識激發(fā)想象力的最為有效的因素。
49.大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。
第八章 結(jié)論：管理者必須卓有成效
50.對組織而言，需要個人圍棋做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現(xiàn)自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成?？偠灾坑谐尚Т_實必須學會的。