一項(xiàng)進(jìn)行中的全球高階主管調(diào)查顯示，超過(guò)一半的受訪(fǎng)者，都不認(rèn)為他們的公司有致勝戰(zhàn)略，而且三分之二表示，他們不認(rèn)為組織有合適的能力來(lái)執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。這些發(fā)現(xiàn)令人百思不得其解，于是我們開(kāi)始尋找、調(diào)查一些成功縮減戰(zhàn)略與執(zhí)行差距的卓越企業(yè)，例如：亞馬遜（Amazon）、蘋(píng)果（Apple）、 西麥斯（CEMEX）、丹納赫集團(tuán)（Danaher）、菲多利樂(lè)事（Frito-Lay；百事可樂(lè)旗下的零食公司），以及海爾（Haier）。我們的發(fā)現(xiàn)令人驚訝：同時(shí)精通戰(zhàn)略與執(zhí)行的公司，并不遵循所處產(chǎn)業(yè)的盛行實(shí)務(wù)。反之，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在五項(xiàng)非傳統(tǒng)的作為上表現(xiàn)卓越，也就是違反一般常識(shí)的管理實(shí)務(wù)。
第一，這些公司謹(jǐn)守一個(gè)身分。他們不追求那些毫無(wú)勝算的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，避免陷入「成長(zhǎng)跑步機(jī)」那種追隨市場(chǎng)流行商機(jī)的做法。相反地，他們清楚自己最擅長(zhǎng)的事情，發(fā)展出堅(jiān)實(shí)的價(jià)值主張，建立能長(zhǎng)期持續(xù)的獨(dú)特能力。
以IKEA為例。從瑞典森林的一家商店，到成為世界家居領(lǐng)導(dǎo)品牌，IKEA一直信守自己的身分：「為大多數(shù)人創(chuàng)造更美好的生活?！箯纳钊胙芯咳藗?cè)诩抑猩畹膶?shí)際情形，到自行挑選、自行運(yùn)送、自行組裝的節(jié)儉模式，IKEA全部的作為，都是為了履行它對(duì)于本身是什么樣的公司、最擅長(zhǎng)做什么事所做的承諾。
第二，許多經(jīng)理人假設(shè)，他們應(yīng)該采納所處產(chǎn)業(yè)的最佳實(shí)務(wù)，并把外部標(biāo)竿分析，視為通往成功的既定道路（編按：標(biāo)竿分析是指將產(chǎn)業(yè)內(nèi)表現(xiàn)最好的公司視為標(biāo)竿，與自己比較，朝不足處補(bǔ)強(qiáng)）。但是，我們研究的這些公司，有不同的想法。他們將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到日常運(yùn)作之中。他們?cè)O(shè)計(jì)、建立為自己量身打造的能力，和其他公司做出區(qū)別，然后以自己獨(dú)特的方式，擴(kuò)大這些能力。
例如，以服飾品牌Zara聞名的西班牙服飾零售商印第紡（Inditex），完善自己迅速、走在潮流尖端、快速反應(yīng)制造的各項(xiàng)能力，徹底改變了時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。這讓Zara得以在一年內(nèi)，向全球1,900間商店推出36,000種新設(shè)計(jì)。
另一種解決執(zhí)行問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)實(shí)務(wù)，是結(jié)構(gòu)調(diào)整：重新建構(gòu)組織圖，重新思考獎(jiǎng)勵(lì)制度。至于公司的文化，如果有被納入考量的話(huà)，也被視作一種阻礙。但是，我們研究的公司，抗拒顛覆性的組織重整，而是善用公司文化。他們利用已經(jīng)存在于公司表面之下，根深蒂固的思維與行為，運(yùn)用文化而非結(jié)構(gòu)，來(lái)推動(dòng)改變。
巴西公司大自然（Natura）在這一點(diǎn)上做得相當(dāng)漂亮。這家公司的文化，頌贊人際關(guān)系與自然勝過(guò)一切，幫助它吸引了150萬(wàn)位銷(xiāo)售顧問(wèn)。這些品牌狂熱者，似乎和每位南美女性都建立了關(guān)系，讓大自然公司成為南美地區(qū)最大的美容及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品企業(yè)。
第四，傳統(tǒng)的公司或許會(huì)在任何地方采用精實(shí)作法，試著全面降低成本。但是，我們調(diào)查的公司，降低成本是為了發(fā)展壯大。他們有戰(zhàn)略地調(diào)度安排資源，加碼在少數(shù)幾個(gè)最重要的能力，并精簡(jiǎn)其他所有東西。
樂(lè)高（Lego）就是采取這種做法，而得以從2004年每天損失一百萬(wàn)美元，到2015年時(shí)成為世界最大的玩具公司。這家公司的主要開(kāi)銷(xiāo)，來(lái)自服飾和主題樂(lè)園，這些都是他們沒(méi)有能力贏(yíng)下的領(lǐng)域。樂(lè)高結(jié)束了這些事業(yè)，而投資更多在讓樂(lè)高真正獨(dú)特的事物。例如，經(jīng)由「從實(shí)體到網(wǎng)路」的虛實(shí)整合來(lái)擴(kuò)大數(shù)位業(yè)務(wù)，以及耕耘全球性的樂(lè)高社群。一步一步，這些行動(dòng)讓樂(lè)高重拾獲利能力。
最后，這些公司沒(méi)有一味嘗試變得敏捷。對(duì)于外部變化，他們沒(méi)有極盡所能地快速應(yīng)變。相反的，他們創(chuàng)造自己樂(lè)見(jiàn)的轉(zhuǎn)變，來(lái)形塑自己的未來(lái)。
星巴克（Starbucks）就是一個(gè)經(jīng)典案例。它的顧客以為自己只想要咖啡，但是，執(zhí)行長(zhǎng)霍華德·舒茲（Howard Schultz）知道，他們想要的是在家與工作之外能齊聚的「第三個(gè)地方」。擁有22,000間店面，并且仍在展店的星巴克，持續(xù)發(fā)展它的概念，繼續(xù)稱(chēng)霸它所創(chuàng)造的「咖啡和社群」空間。
要像這些企業(yè)一樣營(yíng)運(yùn)，需要很多自信。這就是為何最高領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)與才干，會(huì)如此重要。這些公司的高階管理人，并非因?yàn)楸旧順?biāo)新立異才避開(kāi)一般常識(shí)，而是因?yàn)樗麄儗?zhuān)注于公司戰(zhàn)略的根本問(wèn)題，例如：我們想成為什么？我們選定的價(jià)值主張是什么？并且，他們也同樣專(zhuān)注于執(zhí)行的問(wèn)題：哪些事情，是我們做得極好而其他人辦不到的？我們另外還需要發(fā)展什么能力？我們要如何規(guī)劃、建立和擴(kuò)展這些能力，并應(yīng)用這些能力？
他們同時(shí)思考這些所有問(wèn)題，和相同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相同對(duì)話(huà)，所以在每項(xiàng)決策中，戰(zhàn)略和執(zhí)行都能緊密結(jié)合。他們以信心，還有從贏(yíng)得致勝機(jī)會(huì)所產(chǎn)生的聰明才智，大膽進(jìn)行所有一切，以持續(xù)凌駕競(jìng)爭(zhēng)者的能力，致力經(jīng)營(yíng)選定的市場(chǎng)。
我們并非要拘泥于這五種領(lǐng)導(dǎo)作為，把它們視作優(yōu)勝公司會(huì)遵循的唯一途徑。但是，這是我們所知，唯一能縮減戰(zhàn)略與執(zhí)行之間差距的方法。而且，似乎沒(méi)有其他途徑，能帶來(lái)同樣長(zhǎng)期持續(xù)的成功。