缺乏執(zhí)行力是當今阻礙企業(yè)取得成功的最大障礙。至今還沒有人對執(zhí)行力給出一個令人滿意的解釋。成功的執(zhí)行力要求企業(yè)必須采用一套能獲得競爭優(yōu)勢的行為方式和技巧。對執(zhí)行力加以領導并不難，難的是領導人必須全身心地為組織工作，必須能夠坦誠面對現(xiàn)實。任何企業(yè)以及任何級別的領導人要贏得信賴都必須掌握執(zhí)行力的原則。
了解執(zhí)行力的內涵
以下三個要點有助于我們了解執(zhí)行力的內涵：
- 執(zhí)行力就是規(guī)則。是戰(zhàn)略的組成部分。認為執(zhí)行力只存在于企業(yè)戰(zhàn)術層面的想法是錯誤的。執(zhí)行力是面對現(xiàn)實并采取行動的系統(tǒng)流程。企業(yè)要有效地實施其執(zhí)行力就必須將三種核心流程——人事流程、戰(zhàn)略流程、運營流程——緊密地聯(lián)系起來。
- 執(zhí)行力是企業(yè)領導人的主要職責。企業(yè)領導人有責任對三種核心流程實施深入、嚴格的管理，以保證事件得以完成。選擇其他領導者、制訂戰(zhàn)略和業(yè)務運營是執(zhí)行力中不可授權給其他人的實質內容。領導者確立了組織中的對話基調(核心文化及基本工作單位)。
- 執(zhí)行力必須是企業(yè)文化的一部分。執(zhí)行力并非程序，而是組織內每個人都必須了解的規(guī)則。執(zhí)行力離不開教育、實踐、奉獻和反思。執(zhí)行力是各層級領導行為的推動力，這一推動力是從推動資深領導者行為開始的。
構成執(zhí)行力的三要素
構成執(zhí)行力的第一個要素是領導者必須完成以下七種重要行為：
- 了解人員和企業(yè)。在沒有執(zhí)行力的企業(yè)中，領導人通常遠離企業(yè)的日常工作。這不是因為他們缺乏信息，而是他們根本沒想?yún)⑴c日常業(yè)務。企業(yè)領導人(即首席執(zhí)行官)必須接觸運營業(yè)務并檢查企業(yè)業(yè)務。企業(yè)管理人員可能不喜歡你告訴他們的事情，但是如果你能抽出時間來檢查企業(yè)業(yè)務，他們會對你對企業(yè)的關心表示尊重。檢查制度有助于促進企業(yè)內的誠實對話，有助于建立私人關系，這對未來的行動至關重要。
- 堅持現(xiàn)實主義態(tài)度。執(zhí)行力的核心問題是實事求是。為了實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行力，領導者要提出現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的目標，讓員工努力實現(xiàn)。因為現(xiàn)實不理想就想脫離現(xiàn)實，這是一個嚴重的錯誤。面對現(xiàn)實就能實施變革，這樣執(zhí)行力就能實現(xiàn)。
- 制訂明確的目標和優(yōu)先權。善于實施執(zhí)行力的領導者會將重點放在每個人都了解的一些有優(yōu)先性的活動上。在矩陣式組織中需要選出為數(shù)不多的經過精心組織且具有明確優(yōu)先權的活動，以避免在誰該做什么以及為什么這么做等問題上出現(xiàn)沖突。除了要有明確的目標外，組織還要從總體上追求簡單化。有執(zhí)行力的領導應該言簡意賅，切中要害。
- 堅持到底。造成執(zhí)行力失敗的一個主要原因是企業(yè)領導人沒有堅持到底。如果沒有人對目標負責，就沒有人會對目標抱有認真的態(tài)度。領導者應該建立一個用來監(jiān)督他人目標完成進度的機制。
- 獎勵做事的人。如果想要人們實現(xiàn)具體的成果，就需要給他們獎勵。這是很明顯的事，但很多企業(yè)在處理業(yè)績和薪酬關系方面做得很差。重要的是通過調整底薪或者獎金、股票期權等方式將做事的人和不做事的人區(qū)分開。
- 通過指導提高員工的能力。領導者的重要職責之一是將其所學和經驗傳遞給下一代領導者。在每個組織中，指導都是提高能力的重要方法。指導就是教授人們怎樣做事，好的領導者會將每一次接觸都作為指導別人的機會。
- 了解自己。人的個性特征對執(zhí)行力至關重要。情感承受力對于坦然面對自我，坦然面對企業(yè)現(xiàn)實，對人們進行公允的評價都是必要的。情感承受力使你能夠傾聽實事，尊重事實，使你能夠克服自身的弱點。情感承受力是人的能力的基礎，具體而言，它包括四個核心特點：真實性，即言行一致表里如一；自我了解，即知道自己的優(yōu)缺點；自持，即保持適當?shù)淖晕矣^念，為自己的行為負責，能適應變化并能在各種場合都做到誠實；謙虛，即承認自己的錯誤。
第二個要素是為文化變革制訂框架。認識到人們的觀念及行為與企業(yè)的戰(zhàn)略或組織架構同樣重要，甚至比企業(yè)的戰(zhàn)略或組織構架更重要，這一點很重要。改變企業(yè)文化很難，而且經常失敗，因為文化的改變和組織的產出之間沒有任何聯(lián)系。改變人們的信念和行為需要一套和企業(yè)盈利狀況直接相關的流程(社會運作機制)。
組織文化
將薪酬和業(yè)績聯(lián)系起來是行為變化的基礎。如果企業(yè)能夠為員工的執(zhí)行力提供薪酬和激勵，那么企業(yè)的文化也會隨之改變。
無論員工是在數(shù)量上取得了好成績，還是采取了預期的行動，企業(yè)都應給予獎勵。建立薪酬與業(yè)績之間的聯(lián)系對于營造重視執(zhí)行力的企業(yè)文化是必要的，但在實施流程中必須伴隨有“執(zhí)行力的社會軟環(huán)境”。執(zhí)行力的社會軟環(huán)境包括價值觀、信念和行為規(guī)范(例如文化)。
社會運作機制是社會運行軟環(huán)境的關鍵因素。社會運作機制是進行對話的正式及非正式互動關系。會議和社會運作機制的區(qū)別之一是后者是綜合性的。社會運作機制的互動關系消除了業(yè)務單位、職能部門、規(guī)則、工作流程和級別之間的障礙，新的信息流和工作關系就會產生。另一個區(qū)別是社會運作機制是社會軟環(huán)境中的觀念和行為進行實踐的場所。
在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，社會運作機制是永恒的，它為創(chuàng)造共同的企業(yè)文化提供必要的框架。通過建設性的討論，社會運作機制能教會人們如何協(xié)同工作。
健康對話也是重視執(zhí)行力的文化所必備的內容。有了健康對話，組織可以有效地搜集、分析信息并將這些信息用于決策。要實現(xiàn)健康對話，人們必須抱著開放的思想，愿意傾聽新的信息并選擇最佳的方案。組織應該鼓勵人們開誠布公地說話。非正式方式可以鼓勵員工坦率談話、提出質疑并進行分析性思考，這些都會有助于發(fā)現(xiàn)事實。健康對話以結論結束，即人們能針對每個人該做什么以及什么時候做這些問題達成一致。由于健康對話既有目的性又有內涵，所以能反映事實。
企業(yè)領導人的行為決定了企業(yè)的文化。在社會運作機制中，領導者需要親自創(chuàng)造并強化預期行為和健康對話。不過，能否成功執(zhí)行預期的文化變革還取決于是否有合適的人選。
第三個要素是將合適的人選安排在合適的崗位上。這個工作應由組織的領導人完成，不應該授權他人代為處理。如果你認為員工是組織最重要的財產，那么了解每個崗位的要求以及什么樣的人適合該崗位，就非常有必要。企業(yè)最好的競爭差別化因素就是人。
許多人員和崗位不匹配現(xiàn)象的出現(xiàn)都是因為領導者不夠了解所任命的人。那些注意了解并深入?yún)⑴c人事流程的領導者會避免犯這樣的錯誤。
領導者的一項責任是提出工作崗位對員工的具體要求，這意味著領導者要了解崗位的要求——員工成功完成工作所必須達到三四個硬性標準。領導者必須具備處理不作為者并作出決斷的情感承受力。最后，領導者必須像對待預算、戰(zhàn)略規(guī)劃以及其他工作那樣，拿出時間和精力開發(fā)人員，這樣做的回報是獲得持久的競爭優(yōu)勢。
尋找善于做事的人。要建立一個具備優(yōu)越執(zhí)行力的企業(yè)，就要選擇善于做事的人(不是只會接受命令的人)。要尋找有進取心且能在做事中產生滿足感的管理者。好的領導者不是通過花言巧語激勵員工，而是通過強調一些能帶來最終成功的短期成績來激勵員工。好的領導者具備作出決斷的情感承受力，能夠在棘手問題面前作出果斷決定。最好的領導者能借助他人之力把事情做好，不會干涉下屬具體的工作，但也不會對其完全放任不管。最后，善于執(zhí)行工作的領導者都有堅持到底的精神。他們要做到確保下屬能按照他們所說的來完成工作。
為適當?shù)膷徫粚ふ液线m的人員不是一件容易的事。傳統(tǒng)的面試方法并不能幫助企業(yè)找到具有執(zhí)行力的領導，因為它需要對人員進行深入的研究，了解他們的思維方式和做事動機。培養(yǎng)領導者需要參與招聘活動，同時提高他們對執(zhí)行力的熱情和效力也很重要。將合適的人安置到適當?shù)膷徫?，需要領導者對員工進行系統(tǒng)化的、一致的接觸和評價，然后通過公正的評價和反饋程序鼓勵他們改進，培養(yǎng)這些員工成為領導者。
具備了構成執(zhí)行力的三要素后，就具備了進行有效經營并管理核心流程的基礎。
人事流程：將戰(zhàn)略和運營聯(lián)系起來
合適的人事流程是發(fā)揮組織潛力的必要條件，因此人事流程比戰(zhàn)略流程和運營流程更加重要。健康的人事流程具備三個要素：準確、深入地評價人員，形成識別和培養(yǎng)執(zhí)行戰(zhàn)略所需領導人才的機制，形成領導梯隊。
準確深入地評價人員可以了解他們的領導特質及對企業(yè)的敏銳感覺。有時候有必要用能帶領企業(yè)進人新階段的人來取代一位優(yōu)秀執(zhí)行者。針對領導行為的早期反饋也是必要的，因為這樣可避免不合適的人選在將來占據(jù)重要的崗位。
以下介紹的四個要素能用于確定組織長期對人才的需求情況，同時也能幫助組織為滿足這種需求而制訂計劃。
- 將人事與戰(zhàn)略、運營聯(lián)系起來。企業(yè)領導者需要清楚地知道能用于執(zhí)行組織短期、中期、長期戰(zhàn)略以及年度戰(zhàn)略的人員類型和數(shù)量。新戰(zhàn)略可能需要新人選，組織的現(xiàn)任高業(yè)績執(zhí)行者也可能沒有處理新戰(zhàn)略所帶來的挑戰(zhàn)的能力。告訴某個人他不具備帶領企業(yè)進入下一個階段的能力是一件很難卻很必要的事情，而人事流程會迫使領導者去做必須做的事情。
- 開發(fā)領導梯隊。有一套評估領導的簡要工具可用來開發(fā)領導梯隊。該工具通過比較一組人的表現(xiàn)和行為，尋找具有發(fā)展?jié)摿涂梢陨毜娜恕Ｗ鳛楣ぞ叱掷m(xù)改進摘要工具(continuous improvement summary)和傳統(tǒng)業(yè)績評價工具類似，但前者更加注重獲取人才開發(fā)需求的信息，并能幫助個人成為更好的執(zhí)行者。人才規(guī)劃和領導者梯度開發(fā)的核心是對后備人才和保留人才的風險進行分析。后備人才方案分析(succession depth analysis)能反映一個企業(yè)是否有足夠的高潛質人才用于重要崗位。保留人才風險分析(retention risk analysis)用于分析是否將人們安排到了不合適的崗位上，或者是否有員工會離開企業(yè)。了解人才可以避免組織慣性。所謂組織慣性就是人員在同一個崗位上工作時間過長，而與其相反的情況是人員提升過快。
- 處理不作為者。沒有實現(xiàn)既定目標的人稱為不作為者。沒有達到目標意味著他們的業(yè)績不足以保證企業(yè)成功，對他們需要進行快速、公允的處理。這可能意味著要將某人調整到更適合他的崗位上，但是即使你必須讓某人離職，也要盡可能地做到具有建設性。保證業(yè)績(執(zhí)行力)文化的積極性的重要內容之一就是保證離職人員的尊嚴。
- 將人力資源和企業(yè)成效聯(lián)系起來。在重視執(zhí)行力的文化中，人力資源的作用發(fā)生了明顯的變化。人力資源在以招聘為導向的模式下顯得特別重要，可作為推動組織前進的力量。人力資源管理者要具備其他有效管理者所具備的特點，包括對企業(yè)有敏銳的感覺、了解企業(yè)盈利的方式、具備分析性的思考方法、有做事的熱情、具備將戰(zhàn)略和執(zhí)行力聯(lián)系起來的能力。
對健康的人事流程來說，不存在最好的人事制度，但有一些規(guī)則還是必要的。人事流程必須正直、誠實、用統(tǒng)一的語言和方法、有周期性并有坦誠的對話。候選人對話機制是非常重要的，因為這是人事流程的社會軟環(huán)境的一部分。
戰(zhàn)略流程：將人事和運營聯(lián)系起來
任何戰(zhàn)略的基本目標都是得到客戶的喜愛，實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時賺取足夠的利潤使股東滿意。戰(zhàn)略方案必須是企業(yè)領導人用來實現(xiàn)企業(yè)目標的行動方案。企業(yè)需要把戰(zhàn)略需要與人事流程聯(lián)系起來，如果沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的合適人選，就需要制訂獲取這類人選的計劃。
任何戰(zhàn)略的實質內容都可以概括為一些重要概念和相關行為。準確界定這些重要概念或行為以后，領導者就能夠更清楚地討論戰(zhàn)略問題。
只有執(zhí)行戰(zhàn)略的人制訂和認可的戰(zhàn)略才會是有效的戰(zhàn)略。一線人員通過健康對話機制參與戰(zhàn)略制訂可以增加他們對執(zhí)行活動的了解。討論企業(yè)及經營環(huán)境問題能提高員工的熱情和集體意識，反過來也會強化戰(zhàn)略制訂流程。
強有力的戰(zhàn)略重視九個方面的問題：
- 外部環(huán)境的分析結論是什么？企業(yè)的經營環(huán)境是一個不斷變化的政治、社會、經濟環(huán)境，戰(zhàn)略規(guī)劃必須包含管理層所假定的外部環(huán)境。
- 對現(xiàn)有顧客和市場了解多少？了解是由哪些人作出購買決策，并了解這些人的購買行為是很必要的。面向工程技術人員、采購代理、(小企業(yè)的)首席執(zhí)行官所用的銷售方法也各不相同。
- 提高企業(yè)盈利能力的最佳方式是什么？妨礙企業(yè)成長的障礙是什么？企業(yè)成長的原因可能是開發(fā)了新產品、新渠道、新客戶或與其他企業(yè)合并。無論企業(yè)采用什么方式，都有必要了解妨礙企業(yè)成長的障礙并制訂解決措施。
- 誰是競爭者？分析競爭對手是很必要的，既不要高估也不要低估對手。
- 企業(yè)能執(zhí)行戰(zhàn)略嗎？組織領導者必須對組織執(zhí)行戰(zhàn)略的能力進行實事求是的分析。知道需要具備的能力以及獲得這些能力需要做的事情，就有可能幫助你增加這些能力。
- 執(zhí)行戰(zhàn)略的重要事件是什么？重要事件幫助領導者判斷戰(zhàn)略是否正確。如果沒有重要事件作為標記，戰(zhàn)略的調整(戰(zhàn)略應該可以調整)可能會導致組織前進方向的改變。
- 是否兼顧短期和長期業(yè)績？戰(zhàn)略規(guī)劃都是在當前環(huán)境下制訂的，因此必須兼顧公司當前業(yè)績和未來的最佳業(yè)績。
- 企業(yè)面臨的主要問題是什么？重要的是發(fā)現(xiàn)可能妨礙企業(yè)達到目標的問題和障礙。
- 企業(yè)如何持續(xù)地盈利？有必要了解現(xiàn)金、利潤、周轉速度、銷售增長速度、市場份額和競爭優(yōu)勢。
根據(jù)上述指導和問題制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，為通過健康對話機制把戰(zhàn)略與人事流程、運營流程聯(lián)系起來提供了基本條件。戰(zhàn)略規(guī)劃應該較少地強調數(shù)字，較多地強調具體、明確的理念。
制訂及調整規(guī)劃的重要內容之一是戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價為領導者了解相關人員、評估他們的升職潛力創(chuàng)造了好條件。戰(zhàn)略評價應該突出以下五個方面的問題：
- 每個業(yè)務單位都了解競爭情況嗎？
- 組織是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力？
- 戰(zhàn)略規(guī)劃是分散的還是集中的？
- 選擇的理念是否恰當？
- 人事和運營之間的關聯(lián)是否明確？
運營流程：將戰(zhàn)略與人事聯(lián)系起來
運營規(guī)劃為人們實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)預期的最終目標指明了道路。運營規(guī)劃的重點在于尋求實現(xiàn)目標的方法，通過在現(xiàn)實的基礎上制訂預算它能夠涉及許多在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)的關鍵問題。制訂規(guī)劃的假定條件是經過激烈的爭論，同時公開地進行權衡取舍。健康對話及討論機制隸屬于社會軟環(huán)境，它有助于在相關人員之間建立領導關系。
就假定條件達成一致后，就要制訂規(guī)劃。這一過程可分為三個步驟：確定目標、制訂行動計劃、參與者同意規(guī)劃后確定執(zhí)行方法。執(zhí)行方法包含三個部分：一是領導者根據(jù)他人承諾的內容編寫備忘錄(或其他形式)；二是應急方案，執(zhí)行力較好的企業(yè)都有用來處理其他情況的應急方案，因此能在面臨新情況時迅速采取行動；三是季度性評價，評價活動有助于保持規(guī)劃內容的與時俱進，還可以向領導者表明需要對哪些人加以指導。
如果運營程序是在社會軟環(huán)境的基礎上得以運作的，那么完成目標的人就必須也是提出目標的人，這可以避免傳統(tǒng)預算方式中與現(xiàn)實問題脫節(jié)的問題。健康對話機制、討論、規(guī)劃評價這些方法讓領導者能夠提出有意義的奮斗目標，將個人努力發(fā)揮到極致。
總結
執(zhí)行力的基礎是能將人事、戰(zhàn)略、運營流程統(tǒng)一起來的核心流程。領導者應該接觸執(zhí)行活動，要向一線人員了解企業(yè)的實際情況。對自己、對別人誠實是執(zhí)行力的重要組成要素。通過健康對話機制接觸核心問題，能讓每種流程更加貼近事實。
人事流程是首要的流程。執(zhí)行力能否成功貫徹取決于企業(yè)是否具備能做事的人，以及能否給做事的人提供獎勵，因為有意義的獎勵制度最終會產生未來業(yè)績。企業(yè)的長期成功取決于是否具備恰當?shù)膽?zhàn)略流程。執(zhí)行戰(zhàn)略的人應該同時能推動戰(zhàn)略流程。企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)面臨的重要問題，對問題進行討論并著手解決。最終的戰(zhàn)略規(guī)劃應做到清楚、具體，并為每位相關人員所了解。年度運營規(guī)劃可作為戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性成果。
在重視執(zhí)行力的組織文化中，領導者必須親自參與三個核心流程。只有參與從戰(zhàn)略初始到戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程才能了解經營過程中的實際情況。參與和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃還有助于了解下屬人員的能力和組織的潛力。