項目管理中有一個戰(zhàn)略成分是不能忽略的。項目必須要符合職能的要求，包括項目的時間表和成本預算，但是戰(zhàn)略項目管理對組織有什么意義呢？這一環(huán)節(jié)會給你的部門和達成組織目標帶來哪些附加值？如果項目的優(yōu)劣是以經濟利益來衡量的，那么該項目會給組織帶來多少純利潤？如果項目是以量化的數據來評定，那么這個數據給組織帶來了哪些利益？一些項目會被批準，是因為有些任務必須要完成；并不是所有的項目都會有定量或定性的標準，但必須以整個組織的利益作為考量。
吉寧博士曾提出，在當前的動態(tài)商業(yè)環(huán)境下，需要采取戰(zhàn)略的方法來進行項目管理。雖然吉寧的研究是針對技術類經理人的，但是它也適用于任何學科領域的所有組織。項目管理的戰(zhàn)略框架關注“建立富有競爭力的優(yōu)勢”，而非僅僅“達到短期目標”。這一戰(zhàn)略的方法適用于學術界、政府機構、產業(yè)界以及非營利組織。
你也許會問，如何把富有競爭力的優(yōu)勢應用在學術界、政府機構、產業(yè)界以及非營利組織？學術機構之間會互相競爭；政府內部會因項目資助而出現競爭；所有非營利組織都要在有限的“一鍋粥”中分一杯羹。如今，這些組織更加需要把它們有限的資源投入到項目中，為了獲取競爭力，只開發(fā)自己感興趣的項目是不夠的。
在討論中，“戰(zhàn)略”一詞是一個廣義的模糊術語。大多數情況下，戰(zhàn)略是為了達到具體目標而作出的計劃、行動和決定；也有些時候，戰(zhàn)略方向只代表一種期望，而不涉及資源利益或者合適的管理結構。簡單來講，項目戰(zhàn)略包括“項目觀點、方向以及指南，指導我們如果想獲得最佳結果，該做什么以及如何做”。吉寧的戰(zhàn)略項目管理方法依據以下六個基本原則：
1.領導力。項目經理要對項目的結果負全責。如果項目是對一個新產品的推廣，那么直到客戶表示滿意時，項目經理的職責才算達成；如果項目是對某一課題的研究，那么只有得出研究結果，并依此結果作出最終決定時，一個項目經理的職責才履行完畢。
2.戰(zhàn)略。對產品、生產過程或者服務的競爭力優(yōu)勢進行定義，并制定出一個必勝的戰(zhàn)略；決定所需的資源，以及如何達到目標。
3.工作精神。在組織的遠景規(guī)劃中，應該清楚地描述出“做什么”和“如何做”。這個遠景陳述表達了你們付出辛苦所得的價值。
4.適應力。所有的項目都是不同的。經理人需要去評估、分類，并使項目管理的方式適合具體的項目要求。如果是跨國項目，那么管理方式肯定所有不同；如果項目只涉及少數人，那么管理方式和實踐也會有很大的不同。對項目評估的過程要根據具體情況的不同而調整，每個項目都具有不同程度的不確定性、復雜性和實施步驟。
5.整合。有時候，即使每項活動都按照預期的目標完成了，但是整個系統(tǒng)似乎運轉不佳；有時候，即使每個團隊成員都努力工作、作出了貢獻并達到了相應的要求，但是整個系統(tǒng)還是會遭遇失敗。為什么會出現這種情況？或許是因為這些活動沒有得到充分的整合。不要忽視一個事實：細節(jié)決定成敗。
6.不斷學習。如果每個經理人對項目管理都從零學起，那么組織就很難達到預期目標。組織學習是一個持續(xù)的過程，不斷地獲取和傳達新的知識，并將其總結成淺顯易懂的“知識庫”。如果組織不能抓住學習的機會，總是重復相同的錯誤，那么它必然會走向毀滅。
吉寧博士的戰(zhàn)略管理方法是以宏觀的角度看待項目管理的。它提出了一個問題：如果這個項目達到了所有的要求，那么該項目對組織有什么意義？有哪些實質的利益？作為專業(yè)人士，你也許正在做一個對組織毫無意義的項目。也許你認為你的管理很成功，因為你達到了所有要求，但是它并沒有為組織增加任何價值。