自豪感對(duì)任何員工、任何層級(jí)的人以及幾乎任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是釋放情感力量的重要因素。在自豪感的內(nèi)容體系中，情感是基礎(chǔ)。具體說(shuō)，獲得員工的情感力量是很重要的，情感力量能產(chǎn)生積極和消極兩種激勵(lì)形式。積極的激勵(lì)形式稱為制度型自豪感，消極的激勵(lì)形式稱為自利型自豪感。
單純依靠經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)員工的企業(yè)只能實(shí)現(xiàn)短期成功，因?yàn)樗鼈儧](méi)有采用自豪感這種簡(jiǎn)便易行的、強(qiáng)有力的激勵(lì)手段。今天的企業(yè)如果既要保持員工滿意度，又要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，就必須超越以個(gè)人利益和金錢為中心的激勵(lì)手段。
制度型自豪感為什么有效果
在長(zhǎng)期，可以追求有價(jià)值的目標(biāo)和活動(dòng)并為之努力的人其受激勵(lì)的程度會(huì)超過(guò)那些僅獲得經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的人。如果員工以工作為榮，工作滿意度就會(huì)提高，生產(chǎn)率也會(huì)提高，因此企業(yè)就可能更為成功。把自豪感作為激勵(lì)手段的最好理由之一就是易學(xué)易用。領(lǐng)導(dǎo)者在把自豪感作為激勵(lì)手段之前，重要的是要了解自豪感可以有效激勵(lì)員工的其他原因：
- 產(chǎn)生自豪感的技能和知識(shí)大部分都是可傳授的，而且可以立刻學(xué)會(huì)。
- 自豪感本身會(huì)帶來(lái)自豪感，自豪感和工作業(yè)績(jī)之間是一個(gè)封閉的循環(huán)。更高的業(yè)績(jī)預(yù)期會(huì)讓人產(chǎn)生良好的感覺(jué)，會(huì)產(chǎn)生更有效的情感力量。
- 自豪感和業(yè)績(jī)之間的基本關(guān)系存在于所有依靠人來(lái)工作的組織中。
- 領(lǐng)導(dǎo)者不必等到真正成功后才培養(yǎng)自豪感，他們可以利用以往的成就或者未來(lái)的期望來(lái)培養(yǎng)這種情感。
自利型自豪感和制度型自豪感的區(qū)別
在競(jìng)爭(zhēng)中總是略勝一籌的企業(yè)把自豪感作為高業(yè)績(jī)的主要驅(qū)動(dòng)力。有明顯證據(jù)表明，注重培養(yǎng)自豪感的傳統(tǒng)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)業(yè)績(jī)都會(huì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者。
自利型自豪感和制度型自豪感這兩種類型的自豪感都會(huì)產(chǎn)生好的和壞的兩種結(jié)果，但通常自利型自豪感只能取得短期成功。
自利型自豪感
自利型自豪感只考慮權(quán)力和金錢。屬于這種自豪感類型的人大體上這樣思考問(wèn)題：“賺錢越多地位就越顯赫，從而權(quán)力就越大，就越富有?！睓?quán)力和控制欲被看成是至高無(wú)上的，因此受這種類型的自豪感影響的人通常會(huì)改變對(duì)忠誠(chéng)的看法，他們對(duì)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)可言。不過(guò)，自利型自豪感也的確有一些優(yōu)點(diǎn)，在個(gè)人競(jìng)賽場(chǎng)合中尤其如此。金錢獎(jiǎng)勵(lì)不僅是反映才能和成就的指標(biāo)，也是區(qū)分會(huì)做事的人和不會(huì)做事的人的標(biāo)準(zhǔn)。
制度型自豪感
這種類型的自豪感建立在員工個(gè)性和情感力量的基礎(chǔ)上。具備制度型自豪感的人有動(dòng)力幫助他人并且能為企業(yè)的利益工作，他們更注重一些基礎(chǔ)性的業(yè)績(jī)要素，如客戶滿意度、同事及監(jiān)督人的認(rèn)可、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作質(zhì)量，這會(huì)最終產(chǎn)生自尊、小組凝聚力、個(gè)人發(fā)展的樂(lè)趣等有利于成功的因素。
如果進(jìn)一步比較兩種類型的自豪感，就會(huì)得出一個(gè)重要結(jié)論。由于制度型自豪感適用于不同類型的組織，甚至適用于不便于把金錢作為激勵(lì)手段的組織，因此這種自豪感具備真正的優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)(U. S. Marine Corps)、肯德基炸雞(Kentucky Fried Chicken)都非常成功，因?yàn)樗鼈兌荚诠ぷ鳝h(huán)境中整合了制度型自豪感。事實(shí)多次證明，金錢可以吸引并留住員工，但不會(huì)持續(xù)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績(jī)。歸根結(jié)底，讓員工把工作做好的力量還是自豪感(無(wú)論是自利型還是制度型)。
制度型自豪感的來(lái)源
制度型自豪感可能有多種來(lái)源，這里把這些來(lái)源主要?jiǎng)澐譃槿N類型——工作成效、工作流程、同事／監(jiān)管人員。
- 工作成效產(chǎn)生的自豪感。這種自豪感常見(jiàn)于員工對(duì)所獲得的成果感到滿意的時(shí)候，例如提供了某種商品或服務(wù)或者完成了某種工作，都能產(chǎn)生這種類型的自豪感。
- 完成工作的方式產(chǎn)生的自豪感。做了正確的事也會(huì)讓員工產(chǎn)生自豪感，這是指價(jià)值理念、標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及與工作有關(guān)的使命感。
- 來(lái)自同事和監(jiān)管人員的自豪感。工作中打交道的人——監(jiān)管人員、下級(jí)、同級(jí)——都能帶來(lái)工作滿意感。
領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)這些“好”自豪感的來(lái)源(和金錢不同)可以很容易地加以引導(dǎo)和控制，因此制度型自豪感應(yīng)該更普遍地作為員工自豪感的基礎(chǔ)。重要的是記住激勵(lì)高層管理者的因素和激勵(lì)一線工作人員的因素是有重大區(qū)別的，在困難時(shí)期尤其如此。
為什么會(huì)這樣？高層管理者不但精通企業(yè)管理原則，而且其個(gè)人目標(biāo)通常是用經(jīng)濟(jì)成果和市場(chǎng)份額來(lái)表示的，因此他們的動(dòng)機(jī)由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和多種理性因素共同決定。相反，對(duì)低層員工而言，日常的簡(jiǎn)單感性因素是更重要的激勵(lì)因素，因?yàn)閷?duì)于一線員工而言企業(yè)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并沒(méi)有多少意義。能夠影響企業(yè)全體人員的六個(gè)重要非經(jīng)濟(jì)因素是：
- 公司在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)；
- 產(chǎn)品川艮務(wù)的特點(diǎn)；
- 客戶滿意度；
- 工作組的構(gòu)成；
- 同事的認(rèn)可；
- 競(jìng)爭(zhēng)地位。
好的消息是自豪感的這些來(lái)源所產(chǎn)生的情感力量可以激勵(lì)員工，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)整體取得成功。了解企業(yè)高層與其他層級(jí)在激勵(lì)方面的區(qū)別是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，但這些可以通過(guò)學(xué)習(xí)加以掌握。善于調(diào)動(dòng)情感力量的企業(yè)會(huì)安排善于培養(yǎng)制度型自豪感的領(lǐng)導(dǎo)人。
實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)的五條途徑
- 使命感、價(jià)值觀與自豪感(mission，values and collective pride，MVP)——企業(yè)借助以往取得的成就和光榮歷史增加自豪感。
- 流程與標(biāo)準(zhǔn)(process and metrics，P&M)——傳遞衡量正確的事物、保持有效流程的價(jià)值是產(chǎn)生自豪感的重要源泉。
- 創(chuàng)業(yè)精神(entrepreneurial spirit，ES)——高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的工作機(jī)會(huì)通常產(chǎn)生激勵(lì)效果。
- 個(gè)人成就(individual achievement，IA)——把個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人優(yōu)勢(shì)而不是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)作為主要的激勵(lì)手段。
- 認(rèn)可與榮譽(yù)(recognition andcel ebration，R&C)——通過(guò)認(rèn)可、舉行慶祝儀式和特別事件來(lái)激勵(lì)他人。
以上這些途徑能增強(qiáng)員工隊(duì)伍的情感力量，進(jìn)而產(chǎn)生更高水平的業(yè)績(jī)。如果企業(yè)在營(yíng)造具有情感力量的工作環(huán)境的時(shí)候能夠結(jié)合以上所列的任何兩種途徑，而不是只強(qiáng)調(diào)其中某一種，就會(huì)取得更好的效果。如果你供職的企業(yè)沒(méi)有理解這些理念該怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人該怎樣激勵(lì)員工隊(duì)伍？
對(duì)不具備制度型自豪感環(huán)境的建議
如果你供職的企業(yè)并不是一個(gè)發(fā)展很好的企業(yè)——企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)地位、成長(zhǎng)前景都不是非常有吸引力，那你該怎么辦？這樣的企業(yè)的管理人員可以應(yīng)用通用汽車公司案例研究的結(jié)果來(lái)確定成功激勵(lì)的主要特點(diǎn)。以下三個(gè)方法不僅有用而且便于應(yīng)用：
- 簡(jiǎn)單原則。集中應(yīng)用一兩個(gè)重要主題的內(nèi)容，要特別突出便于員工理解的、能夠產(chǎn)生自豪感的本地資源。
- 形成自己獨(dú)特的自豪感形成模型。受到自豪感強(qiáng)烈影響的管理人員應(yīng)該通過(guò)任何可·能的方式聯(lián)系員工(例如增加他們對(duì)社區(qū)、對(duì)家庭、對(duì)傳統(tǒng)的自豪感)。
- 重視自豪感。在日常工作中把自豪感作為激勵(lì)手段是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成效的關(guān)鍵。
塑造自豪感的人知道不斷增強(qiáng)自豪感是取得長(zhǎng)期成效的唯一途徑。因此，讓人們對(duì)每天所做的工作感到自豪要比完成目標(biāo)、取得預(yù)期成果更重要。好的領(lǐng)導(dǎo)人用情感而不用理性來(lái)規(guī)范他人，這也是他們內(nèi)心深處的指針總是指向自豪感的原因。
結(jié)論
真正好的消息是人們并非只有在取得最高業(yè)績(jī)的企業(yè)工作才能體驗(yàn)到自豪感和由此產(chǎn)生的激勵(lì)力量。制度型自豪感幾乎可以激勵(lì)任何環(huán)境中的人——從業(yè)績(jī)最好的企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)到陷入經(jīng)濟(jì)困境的企業(yè)。
產(chǎn)生自豪感的方法是可以學(xué)習(xí)、可以應(yīng)用的，就像任何基本的業(yè)績(jī)管理技巧一樣。不過(guò)，管理人員必須注意的是避免單純使用金錢等以個(gè)人利益為中心的激勵(lì)方法。金錢在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中是必要的，卻不能長(zhǎng)期激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績(jī)。如果管理人員采用認(rèn)可、成就、創(chuàng)業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)支持等制度型自豪感資源，員工特別是一線員工更有可能取得穩(wěn)定的高質(zhì)量的業(yè)績(jī)。
產(chǎn)生自豪感的基礎(chǔ)是情感力量。員工需要感到自己和某種事業(yè)(例如提供最佳的客戶服務(wù)，或者不讓團(tuán)隊(duì)失望)有關(guān)系。就是這種和整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)了制度型自豪感的力量。管理人員的思想必須超越薪酬方案。
像肯德基、通用汽車、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)這樣的巔峰業(yè)績(jī)組織很多，它們已經(jīng)清楚證明通過(guò)自豪感激勵(lì)員工會(huì)產(chǎn)生積極的效果。我們將繼續(xù)關(guān)注這類組織，學(xué)習(xí)它們的優(yōu)點(diǎn)。自豪感是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)方法，是一種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的能促成成功的方法。