“只有冒更大的風(fēng)險，才能獲得更高回報?！惫ど探缢坪醵冀邮苓@樣的認(rèn)識。在他們看來，這一點毋庸置疑，機(jī)會總是與挑戰(zhàn)并存，機(jī)會越大，挑戰(zhàn)也就越大。所以他們不畏懼風(fēng)險，反而在一定程度上，視冒險為榮，他們的邏輯是，多一次嘗試，多一種可能，成功總是伴隨著無數(shù)次不可避免的試錯。就像當(dāng)年韓國三星公司的崛起，多數(shù)人會認(rèn)為它是破釜沉舟、孤注一擲的結(jié)果，是一個“魯莽的冒險者”。然而，對亞德里安?斯萊沃斯基而言，事實并非如此。這位寫出《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》的管理大師指出：“三星的上位是在遭遇品牌風(fēng)險后，讓自己成為一個精明的風(fēng)險規(guī)避者（risk shaper），不斷設(shè)定并實施可行的戰(zhàn)略來化解風(fēng)險，并把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為突破性的成長良機(jī)?！币源藶槭迹谷R沃斯基還歷數(shù)了豐田、蘋果、科奇（Coach）、微軟、塔吉特（Target）、空中客車、寶潔等公司的例子，為的是說明，成功的企業(yè)都將提高化解風(fēng)險的能力當(dāng)作必備的競爭策略，有效的風(fēng)險防范是贏利模式得以實施、實現(xiàn)的前提。
對此，斯萊沃斯基補(bǔ)充道：“如果說質(zhì)量和成本并重是二十多年前商界關(guān)注的問題，現(xiàn)今最重要的則是戰(zhàn)略風(fēng)險問題：那些最早能夠化解風(fēng)險的公司將能贏得巨大的先發(fā)優(yōu)勢，在全球化的激烈競爭中迅速崛起，他們比競爭對手獲利更多，經(jīng)營風(fēng)險也更小?！北M管戰(zhàn)略風(fēng)險管理已不是一個新鮮的話題，但斯萊沃斯基的忠告卻并非老生常談。事實上，在商業(yè)節(jié)奏空前加速的21世紀(jì)，企業(yè)的商業(yè)模式在戰(zhàn)略風(fēng)險面前顯得越來越脆弱。正如《環(huán)球企業(yè)家》執(zhí)行主編楊福所指出的那樣：“長期困擾高科技企業(yè)的風(fēng)險因素已然滲透到傳統(tǒng)行業(yè)：除了持續(xù)的技術(shù)突破，企業(yè)還得面對非容易叛逃的客戶，關(guān)鍵項目失敗率的增加，轉(zhuǎn)型風(fēng)險的加大，品牌的衰微，行業(yè)陷入微利，銷售增長出現(xiàn)停滯……”種種風(fēng)險接踵而至，往往令企業(yè)猝不及防、措手不及。然而，斯萊沃斯基發(fā)現(xiàn)，其實很多風(fēng)險都是可以被預(yù)期到的。只要有一個預(yù)警系統(tǒng)，并能對早期的危險信號進(jìn)行迅速反應(yīng)，這樣，就能主動化解風(fēng)險，將風(fēng)險降至最低并適時地轉(zhuǎn)為增長機(jī)會。這是斯萊沃斯基的看法，同時也是《戰(zhàn)略風(fēng)險管理》一書的核心觀點。
在書中，斯萊沃斯基從“商業(yè)模式”的角度來論述戰(zhàn)略風(fēng)險管理對于企業(yè)的重要性?！昂芏喙局翱此茡碛袌圆豢纱莸纳虡I(yè)戰(zhàn)略，不過現(xiàn)在卻在毫無準(zhǔn)備的情形之下，遭受到來自多方的攻擊。你或許意識到，公司某一天可能也會遭遇到自己的葛底斯堡，有可能近在明天?！^戰(zhàn)略，其實就是風(fēng)險管理?！彼谷R沃斯基認(rèn)為“戰(zhàn)略風(fēng)險會誰會企業(yè)的商業(yè)模式”，所以，在21世紀(jì)企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略風(fēng)險管理視為經(jīng)營的第一法則。在這個意義上，《戰(zhàn)略風(fēng)險管理》可以被認(rèn)為是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》的延續(xù)之作，它繼承了前兩本著作的思想脈絡(luò)。盡管本書沒有對商業(yè)模式、企業(yè)贏利問題做正面的論述，但它通過對構(gòu)建風(fēng)險防范體系的探討間接地加強(qiáng)了對商業(yè)模式的保護(hù)。按照斯萊沃斯基的說法，“瓦解你的商業(yè)風(fēng)險：保護(hù)你的商業(yè)模式”。
為了加強(qiáng)說明這一點，斯萊沃斯基拿他較為欣賞的豐田公司為例（當(dāng)然，他舉例的公司不止這一個）。他說，豐田公司之所以能取得巨大的成功，重要原因在于采取了幾個艱難的瓦解風(fēng)險決策：采取措施來大幅削減固定，從而降低因為經(jīng)濟(jì)不景氣或是銷售額下降帶來的財務(wù)風(fēng)險；減少生產(chǎn)和新產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的周期，使得公司能夠更快地適應(yīng)外部變化；設(shè)定了一種特殊的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，使得同一條生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)不同款車型；提供多款車型，這樣就避免了某一款車型受歡迎度下降帶來的風(fēng)險；采取各種措施來鞏固并提升豐田的品牌形象，包括生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的汽車和提供最尖端的服務(wù)。正是因為有了這一些實實在在的風(fēng)險防范措施，才使得豐田的精益生產(chǎn)的商業(yè)模式得以實施、發(fā)揮其功效。其實，斯萊沃斯基提到的其他公司案例也都是相差無幾的發(fā)展路徑，即認(rèn)識潛在風(fēng)險、分析風(fēng)險漏洞、建立防范體系，只有通過這些才能將商業(yè)模式的貫徹和保護(hù)提升至一個新的高度。
結(jié)論看起來不錯，斯萊沃斯基給了我們樂觀的未來。但需要指出的是，就斯萊沃斯基提供的“兩手準(zhǔn)備”策略（未雨綢繆），又有多少企業(yè)能真正做到？它們要么不能面對現(xiàn)實，要么缺乏變革勇氣，要么無法認(rèn)清局勢，總之，它們在風(fēng)險面前還是無所作為。況且，就本書中斯萊沃斯基對一些公司成功個案的解讀因缺少普遍性而大打折扣，不少企業(yè)會禁不住問，豐田、蘋果、微軟的經(jīng)驗我們能適用嗎？它們是它們，我們是我們，有可比性嗎？的確，在這一點上，凸顯了斯萊沃斯基理論的軟肋，但盡管如此，他對于風(fēng)險的定論是值得一記的，他說：“風(fēng)險，應(yīng)該被利用，而非恐懼?！?/p>