從全球范圍看，肯德基和麥當(dāng)勞不屬于一個(gè)重量級的：肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，而麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元。按理說，這樣的實(shí)力對比，麥當(dāng)勞勝過肯德基合情合理、毫不意外，然而很奇怪的是，在中國市場，整個(gè)局面卻恰恰相反：肯德基不僅贏了麥當(dāng)勞，還拉開后者一大段距離；肯德基在中國發(fā)展得左右逢源、得心應(yīng)手，而麥當(dāng)勞似乎總顯得水土不服、差一口氣。無論在營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，肯德基都遙遙領(lǐng)先老對手麥當(dāng)勞，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。造成這一奇怪開局的原因是什么呢？或者說，肯德基究竟是靠什么方法在中國打了一場漂亮的翻身仗呢？
對此，有人曾指出，是中國人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機(jī)。在他們看來，美國人偏好牛肉，所以在美國麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。此外，中國肯德基的領(lǐng)導(dǎo)層更清楚中國人的口味，他們不像美國人那樣偏好雞胸的“白肉”，無論“原味雞”的調(diào)味多么可口，對中國消費(fèi)者來說并不是最合適、最誘人的產(chǎn)品。另外，他們還發(fā)現(xiàn)許多中國客戶大多喜歡吃辣，因此在產(chǎn)品研發(fā)上，中國肯德基一開始就立足中國國情，以本土化為宗旨，努力推出更適合中國人口味的產(chǎn)品。例如，他們推出的辣雞翅和辣雞腿漢堡便深受廣大中國消費(fèi)者的歡迎。這些說法算是肯德基在中國獲得成功的原因，但并不是全部。如果僅是因?yàn)橹袊似秒u肉，所以讓肯德基贏了，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng)。道理很簡單，在茶和咖啡中選擇，中國人無疑是更偏好茶的，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)肯德基麥當(dāng)勞之間的競爭輸贏，而簡單的一句“全球思考，本地行動(dòng)”也不能說明肯德基一定比麥當(dāng)勞做得更好。別忘了，作為全球快餐業(yè)龍頭麥當(dāng)勞在戰(zhàn)略執(zhí)行上不會(huì)不懂得“本土化”的重要性。那么，除此之外，究竟還有哪些原因呢？
在《肯德基在中國》中，作者劉國棟指出，中國肯德基致勝的原因包括戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的方方面面。例如，在20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)中國肯德基別無選擇而必須尋求本地合資伙伴時(shí)，它選擇了一些具備當(dāng)?shù)卣暗卦搓P(guān)系的企業(yè)，助其開發(fā)市場，一旦外企獨(dú)資不再受限，中國肯德基則轉(zhuǎn)而采取獨(dú)資，從此完全掌握了自己的資源、決策與命運(yùn)；根據(jù)本地市場的需要，及時(shí)提供能夠滿足客戶需要的最佳本土化產(chǎn)品、服務(wù)與用餐環(huán)境，建立本土化的品牌形象；建立本土化的供應(yīng)鏈，將采購量集中起來，分給少數(shù)能力最強(qiáng)的供應(yīng)商以確保高品質(zhì)與低成本；建立一套完整、高效的員工招聘、培訓(xùn)與餐廳管理系統(tǒng)，以確保能力強(qiáng)、積極性高的餐廳員工持續(xù)不斷地為顧客提供最佳服務(wù)；積極推行員工、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)資源、管理系統(tǒng)與程序的本土化，不斷地隨著市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新……作者是肯德基大中華區(qū)前副總裁，因此作為“幕中人”的他對中國肯德基的管理運(yùn)營、戰(zhàn)略實(shí)踐更有發(fā)言權(quán)和可信度。同時(shí)，我們也注意到，在他的“成功分解”中曾數(shù)次提到“本土化”以及“人的因素”，而這方面，麥當(dāng)勞確實(shí)做得不夠到位，或許這就是為什么肯德基領(lǐng)先一步的真正原因了。
其實(shí)早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一、蘊(yùn)含著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，它深刻地認(rèn)識到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)，就此高明地先選擇了以新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。隨后幾年，邁耶采取果斷行動(dòng)，先是改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，接著戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙），然后又任命出生于中國了解中國文化同時(shí)又受過國外專業(yè)化訓(xùn)練的人員出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理（這樣一來，為日后進(jìn)入中國大陸能迅速就地融合打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)）。而反觀麥當(dāng)勞，比肯德基晚了三年才進(jìn)入中國市場，首先輸在了起跑線上。因?yàn)?，對中國而言，不管麥?dāng)勞在全球有多大的影響力，肯德基才是第一個(gè)進(jìn)入中國的洋快餐。其次，麥當(dāng)勞在跨文化管理上疏忽大意、反應(yīng)遲緩，可以印證的一點(diǎn)是，直到2005年初麥當(dāng)勞才考慮將總部由香港遷往上海，而肯德基早在1996年便將大中國區(qū)總部遷至了上海。此外，麥當(dāng)勞長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。
種種跡象表明，肯德基在中國贏麥當(dāng)勞贏得合情合理，麥當(dāng)勞輸肯德基想必也輸?shù)眯姆诜?。盡管客觀地講，肯德基在全球范圍從整體上不如麥當(dāng)勞，但在中國，由于肯德基中國市場特殊性的理解和重視，特別是在本土化實(shí)踐上往往有獨(dú)到之處，所以才會(huì)在眾多洋快餐品牌中脫穎而出。相對而言，麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展呈“滯后遲鈍”與“游離搖擺”之態(tài)，或許這跟麥當(dāng)勞的全球市場定位有關(guān)。在一定程度上，當(dāng)中國市場在肯德基看來是重鎮(zhèn)堡壘的時(shí)候，麥當(dāng)勞卻把它看成了一個(gè)支持其在其他市場發(fā)展的平臺。也就是說，由于肯德基、麥當(dāng)勞對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個(gè)意義上說，肯德基贏未必是真贏，而麥當(dāng)勞輸未必是真輸。