自從1900年以來，世界上發(fā)生過28起重大的工業(yè)事故，在這些事故中喪生的人數(shù)已經(jīng)超過50人。有半數(shù)以上事故是在近15年內(nèi)發(fā)生的。危機，從印度博帕爾(Bhopal)大災(zāi)難和美國科倫拜(Columbine)校園槍擊事件到?？松就锠柕掀澨?Valdez)油輪擱淺和Valujet飛機事件，不再是偶爾失常的事件，它們是現(xiàn)代信息體系社會的一個不可或缺的特點，并已經(jīng)成為我們的常用詞。只要提起“危機”這個詞，人們就可以回想起一連串的事件。
1982年，有5個人因為吃了有毒的泰諾膠囊而死亡，而罪犯仍然逍遙法外。這起事件標(biāo)志著一個新學(xué)科——危機管理(crisis management，CM)的誕生，泰諾的生產(chǎn)商強生公司對此危機的反應(yīng)也成為這一領(lǐng)域的第一個標(biāo)準(zhǔn)。我們無從確切地了解，究竟是什么力量阻止其他管理者去研究應(yīng)對這個危機四伏的世界所需要的技能。強生公司似乎仍然認(rèn)為無論事先作多少計劃都無法更好地使自己應(yīng)對這樣的危機，然而受益于近20年的經(jīng)驗，危機管理者們對此提出了異議。盡管強生公司管理層在危機情況下所表現(xiàn)出的特質(zhì)——信守價值標(biāo)準(zhǔn)、管理技能及真誠——是成功的危機管理所必需的，然而只有這些并不足以確保成功。
什么是危機管理
緊急情況及風(fēng)險管理學(xué)科應(yīng)用于應(yīng)付自然災(zāi)害，而與之不同，危機管理主要用于應(yīng)付由人造成的危機情境，如環(huán)境污染，欺詐行為，擅自改變產(chǎn)品成分及其他的人為錯誤。不像自然災(zāi)害，這些人為的事件無法預(yù)測，也無法完全預(yù)防。危機管理是一個計劃、準(zhǔn)備并采取行動來最大程度地減少危機造成的破壞及其持續(xù)時間的體系，其目標(biāo)是使公司能較快地從危機中恢復(fù)并減少其長期損害。人們往往認(rèn)為進(jìn)行危機管理只不過是和媒體搞好關(guān)系，而事實遠(yuǎn)非如此。與環(huán)境保護主義或全面質(zhì)量管理(total quality management，TQM)一樣，公司必須系統(tǒng)地進(jìn)行危機管理，才能將其做好。與其他一些能影響整個系統(tǒng)發(fā)展的主動行為一樣，在系統(tǒng)地實施危機管理的過程中所形成的各種聯(lián)系可以為組織產(chǎn)生出額外的益處，這就要求高層管理者積極地進(jìn)行有效的危機管理。
最佳實踐方法
危機管理的最佳模式由五個部分構(gòu)成，其中每一部分都必須在危機事件發(fā)生前、發(fā)生中及發(fā)生后進(jìn)行管理。組織應(yīng)該把此模式作為實施危機管理的標(biāo)準(zhǔn)。
識別危機類型及其風(fēng)險
每個組織都需要對下列七種類型的危機中的至少一種作好計劃，因為對于任何一個組織來說，每種危機都有可能發(fā)生：
- 經(jīng)濟方面，如罷工或工人騷動，勞動力短缺，股價或收益下降，市場崩潰；
- 信息方面，如機密或?qū)＠畔G失，虛假信息，擅自更改電腦記錄；
- 物質(zhì)方面，如損失重要的機器設(shè)備；
- 人力資源方面，如重要的人才流失，工作場所發(fā)生暴力行為或?qū)藏斘锏男钜馄茐男袨椋鹿驶驎绻ば袨樵龆啵?/li>
- 名譽方面，如公司形象受到損害，謠言流傳，誹謗中傷事件發(fā)生；
- 精神變態(tài)性行為，如產(chǎn)品成分被擅自改變，人質(zhì)扣押或綁架事件，恐怖行為；
- 自然災(zāi)害，如火災(zāi)，洪水，地震，爆炸。
盡管組織遇到的實際情況很少會是事先計劃好的那種危機情境(而且常常是多個問題同時發(fā)生，因為一種類型的危機常會引發(fā)另一種類型的危機)，但是組織也應(yīng)該在危機發(fā)生前盡量去考慮無法預(yù)見的問題，這樣會給組織帶來很大的好處，它會提高組織應(yīng)對危機的能力，使組織在發(fā)生意外時不致癱瘓。
為每種危機類型中的至少一種危機作好準(zhǔn)備，可以提高傳統(tǒng)的風(fēng)險管理技巧，因為傳統(tǒng)的風(fēng)險管理往往只集中于防止組織已經(jīng)經(jīng)歷過的事件再次發(fā)生。
健全危機管理機制
擁有應(yīng)付危機的能力要比擁有危機管理計劃更重要。這種能力是在設(shè)立計劃的整個過程中形成的。計劃過程只提供了一個預(yù)防危機的機制，管理者還需要其他一些機制來感知危機，對危機作出反應(yīng)，抑制危機的影響，然后從中學(xué)習(xí)并重新設(shè)計有效的組織程序以應(yīng)付未來的危機。
學(xué)習(xí)和重新設(shè)計是這些機制中最重要的部分，而正是在這一過程中，組織的危機管理績效常常得以迅速提高。除了發(fā)生犯罪或失職行為的情況外，對于危機原因進(jìn)行反思可以使組織從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)以更好地應(yīng)付下一次危機事件。
了解控制組織行為的系統(tǒng)
要想了解任何一個復(fù)雜的組織，都需要了解該組織的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人力因素、文化直至高級管理層的心理，其中每一項因素都會影響組織在事前、事中及事后應(yīng)付危機的能力。
技術(shù)是組織中最可見的部分，它并不是存在于真空中的。不論技術(shù)多么可靠，它也是由人掌控的，而人總是會有意或無意地犯錯誤。人為因素工程學(xué)可以減少但不能完全消除由這些錯誤導(dǎo)致發(fā)生危機的可能性。一個組織復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生額外的“錯誤”，影響到組織的危機管理績效。如果組織結(jié)構(gòu)造成(甚至是鼓勵)了信息曲解，它就可能阻礙正確的信息被傳遞給組織中適當(dāng)?shù)娜艘员阕鞒稣_的決策。如果這些因素不能正常起作用，組織在應(yīng)付危機時就會失去寶貴的時間。
組織文化和組織高級管理層的心理都蘊涵于組織深處。像個人一樣，為了避免受到攻擊，組織往往求助于防御機制，而這與個人所采用的典型的弗洛伊德學(xué)說的機制十分相似。這些防御機制在組織中起到多大的作用會決定組織對于危機管理的接受程度。
與利益相關(guān)者建立關(guān)系
對危機進(jìn)行有效的響應(yīng)需要組織內(nèi)部及外部各方(從組織員工到地方及國家各級政府)之間廣泛的協(xié)調(diào)與合作。如果組織想要增強順利應(yīng)付重大危機的能力，就必須提前多年與利益相關(guān)者建立關(guān)系，并使它們參與到危機管理計劃之中。
使用行動方案評估危機管理能力
一個好的危機管理方案，即對于可預(yù)見性較低的事件進(jìn)行計劃，是該模式的最后一個部分？它可以檢驗組織的危機管理能力及其他四個部分的行動績效。一個好的方案應(yīng)該能夠?qū)M織預(yù)先沒有考慮到的、可能發(fā)生的最糟糕的事件作出反應(yīng)，并充分認(rèn)識到可預(yù)見性最高的系統(tǒng)也可能失敗。
在危機發(fā)生前：探測到危機的信號
有效的危機管理不僅僅是在危機一旦發(fā)生時對危機作出反應(yīng)，它需要在仍有時間避免危機時預(yù)測危機。幸運的是，所有的危機都會反復(fù)發(fā)出一連串的早期警示信號。如果組織可以覺察到這些信號，將這些信號與組織的其他干擾信號區(qū)分開，同時將它們放大并對它們采取行動，那么許多危機是能夠避免的。因此，為了實現(xiàn)有效的危機管理，組織需要開發(fā)一些適當(dāng)?shù)奶綔y系統(tǒng)，來探測各種預(yù)示危機的信號，并形成適宜的反應(yīng)方案。
不同類型的潛在危機會發(fā)出不同的信號，組織必須作好準(zhǔn)備，探測所有的信號。例如，我們可以料想到，預(yù)示將會發(fā)生擅自更改產(chǎn)品成分的事件的信號不同于預(yù)示重大設(shè)備失靈的信號。早期預(yù)警信號可能在兩個方面有所不同：來源(組織內(nèi)部或外部)和類型(技術(shù)方面或人員方面)。一般說來，有四種信號類型可適用于各種組織。組織需要開發(fā)各種感應(yīng)機制來探測每一種類型的信號，從來自于內(nèi)部的技術(shù)方面的信號，例如某個加工控制系統(tǒng)的產(chǎn)量，到來自于外部的人員方面的信號，如附近居民抱怨工廠里有異味。任何這樣的信號都有可能是避免一場危機的關(guān)鍵！
一旦探測到了某種警示信號，組織還需要有一個機制針對這些警示信號采取行動。對于和正常的操作指令系統(tǒng)不相關(guān)的信號，許多人都可能會看到，但是如果無人知道如何去應(yīng)付，組織就不會對此采取行動。在大多數(shù)危機發(fā)生之后，人們通常都會發(fā)現(xiàn)組織中至少有一個人知道有可能會發(fā)生危機。然而大多數(shù)情況下，這個發(fā)現(xiàn)危機的人在組織中是沒有權(quán)勢的，因此無法提醒組織注意此種問題。保證溝通系統(tǒng)的公開及預(yù)警信號報告渠道的暢通(對于——部分的問題預(yù)警信號、可以先從多種渠道獲得信息，再將其組合到一起，從而獲得完整的信號)，強調(diào)安全并形成一種組織文化，對探測到危機預(yù)警信號的員工給予獎勵，這些都是進(jìn)行有效危機管理的重要組成部分。
如果組織對于實施危機管理只采取一個步驟，那么該組織應(yīng)該選擇的就是提高組織整體的危機預(yù)警信號探測能力。在許多案例中，組織中各種感應(yīng)系統(tǒng)及支持性數(shù)據(jù)庫已經(jīng)到位，只等組織重新認(rèn)識到其重要性，并將其應(yīng)用于危機管理。
實話實說
在應(yīng)對所有危機時，講實話都起到了至關(guān)重要的作用。因為危機管理所處理的是人為造成的危機，在理論上是可以預(yù)防的，所以當(dāng)危機真的發(fā)生時，公眾通常會怒氣沖沖。為了避免承擔(dān)責(zé)任而不說實話只能使公眾更加憤慨，延長危機時間并增加危機造成的破壞。
認(rèn)為不說實話可以暫時保守秘密這種想法是愚蠢的?，F(xiàn)代媒體往往希望一天24小時、一年365天時時刻刻都有新聞。這種貪婪使得任何事情都不可能一直保密。新技術(shù)可以使別人侵入到我們生活中最隱匿的地方。認(rèn)為自己的秘密可以保守得住往往只是白欺欺人?，F(xiàn)在的問題不再是我們最糟糕、最隱私的秘密是否會被揭露給公眾，而是在何時、在何種情況下以及由誰透露出去的。
記者常會提出的問題是“你第一次知道發(fā)生了問題是在什么時候”，“對此你做了什么”，以及“你為什么會對此一無所知”。當(dāng)危機管理者被問及這三個典型的問題時，該如何回答呢？答案是：只能說出真相，結(jié)束這場危機需要多少真相就說出多少真相。當(dāng)然更好的情況是，危機管理者先發(fā)制人，按照自己的情況選用相同的信息一并回答記者所有的問題。
危機管理者要說出“全部的實話”嗎？不，應(yīng)該有一個限度，即在全世界幸災(zāi)樂禍之前，說出足以結(jié)束這場危機的真相即可。
是受害者還是罪魁禍?zhǔn)?/h2>
幾乎所有的人都認(rèn)為危機都只有兩個可能的結(jié)果：卷入危機的組織或者被看作受害者或者被看作罪魁禍?zhǔn)住烧咧g的界限是依據(jù)組織在應(yīng)付危機時所顯示出的創(chuàng)造性和特性而定的。卷入危機的大多數(shù)組織和個人往往會在經(jīng)過一段時間之后被看作罪魁禍?zhǔn)?，要維持受害者的形象需要組織持續(xù)不斷地進(jìn)行努力。
受害者是指有意或無意受到傷害的組織和個人。那些無意或在不知情的情況下對他人造成傷害，或者已經(jīng)盡一切可能卻仍無法避免對他人造成傷害的人也是潛在的受害者。有意識地給他人造成傷害的人就是罪魁禍?zhǔn)?。有悔悟之心的過錯者會承認(rèn)他們所犯的錯誤并采取措施予以糾正。而有些人則為了逃避責(zé)任否認(rèn)自己做過的事情。最令人憎惡的是把自己偽裝成受害者，結(jié)果由于他們不愿承擔(dān)責(zé)任而引發(fā)更多的危機。
顯然，為了給組織尋求到最積極的結(jié)果，危機管理者應(yīng)該避免與最卑鄙的罪魁禍?zhǔn)子腥魏侮P(guān)聯(lián)。這就需要做到以下幾點：首先，識別危機情境中的真正受害者，避免自己去扮演這個角色；其次，組織應(yīng)該承擔(dān)在危機情境中采取行動或不采取行動的責(zé)任。
組織如何表達(dá)其愿意承擔(dān)造成危機的責(zé)任能影響危機所造成的結(jié)果從技術(shù)方面解釋可能是正確的，但在大多數(shù)外部人員看來，這是逃避責(zé)任的有效途徑。在組織內(nèi)部使用的邏輯在外部人員看來可能是毫無邏輯的。應(yīng)付危機時，組織必須從真正的受害者的視角看待危機，必須意識到他們的情感反應(yīng)，并對此作出相應(yīng)的反應(yīng)。在應(yīng)對危機的過程中，組織必須時刻警惕不要采取只能解決組織的問題而不能為其他利益相關(guān)者解決問題的行動，因為其結(jié)果會離間組織與受害者、顧客以及股東們的關(guān)系。
危機管理中的創(chuàng)造力
進(jìn)行危機管理并不是簡單地實施一系列的步驟。如果管理者把危機管理看作是創(chuàng)造性地解決問題的過程，這樣的危機管理是最有效的。如果組織培養(yǎng)并鼓勵員工的創(chuàng)造力(在“盒子外思考(think outside the box)，那么該組織就有可能在危機管理中獲得成功。相似的，如果組織能夠成功地將批判性的量化思維與情感智力結(jié)合在一起，不僅設(shè)身處地地為利益相關(guān)者考慮，而且從它們的角度去了解它們認(rèn)為重要的事情，那么在應(yīng)付危機情境時，該組織很有可能找到令所有利益相關(guān)者都滿意的解決方案。
在進(jìn)行危機管理的過程中，組織需要不斷地問自己是否真正地從利益相關(guān)者的視角理解危機。在很多的情況下，危機管理者的精力都被投入到解決錯誤的問題中，即只從組織的視角來考慮如何解決問題。
系統(tǒng)地進(jìn)行思考
在20世紀(jì)最后的15年里，發(fā)生了太多重大的工業(yè)事故，這就讓人們看到這個世界真的已經(jīng)發(fā)生了變化。我們的社會變得更加復(fù)雜，我們之間的相互影響更加密不可分，因此如果我們要想長效地解決今天的問題，就必須系統(tǒng)地進(jìn)行思考。在當(dāng)今社會中，很難判斷出事情之間簡單的因果關(guān)系，因為一個結(jié)果往往是由多重因素造成的。危機也是這樣。在實施危機管理時，為了作出有效的反應(yīng)，管理者必須識別產(chǎn)生該危機的所有因素。
鑒于危機管理者必須應(yīng)對極其復(fù)雜的系統(tǒng)，對其提出的一系列糾正行動所達(dá)到的效果進(jìn)行評估就變得非常重要，這樣可以確保該行動方案不會在實際應(yīng)用中使事情變得更加糟糕。