寫這個中文版的推薦序，我有點忐忑不安。因為在這本書的英文版出來之后，我并沒有見過卡普蘭教授，當然也就沒有機會就我對這本書的理解求教于他。2008年歲末，依照慣例，我又一次來到哈佛商學院教我的課，但因為時間排得很緊，僅僅在校園停留了一個周末，我就離開了波士頓，去紐約感受金融危機了。所以，在我最該見到卡普蘭教授的一次，我與他擦身而過。
之所以說我在這一次最該見到卡普蘭教授，在于目前已經(jīng)出版的這本書，和我一年多之前最早聽他提起的“Execution Premium”(那時，卡普蘭教授說寫作工作過半，但還沒有完成)，感覺有點不一樣。第一次聽卡普蘭教授提到本書的時候，是在2007年。那時，卡普蘭說這本書是關于戰(zhàn)略執(zhí)行的“領導”的。他和諾頓先生所要討論的是領導推動變革的重要性。但現(xiàn)在出版的這本書，雖然這個話題、以及解決問題的指導思想貫穿全篇，但集中成文的只有一節(jié)內(nèi)容。我很想知道這是為什么。我清楚地記得卡普蘭先前說過書的重心是leadership云云，而且還講了“l(fā)eadership is not only necessary but efficient”之類的話。確實，領導力的狀況對于平衡計分卡的推行實在是太重要了。從中國企業(yè)實踐來看，很多成敗就是由“領導”的水平?jīng)Q定的。因此，我從聽說這本書到我在香港的書店里第一時間拿到這本書，整整期待了一年。真是應了白居易的那句詞，“千呼萬喚始出來”。
不過，雖然這本書的重心和我的預期有所偏離，但當我認真閱讀了這本書之后，還是喜出望外。因為這本書盡管沒有直接討論領導對于平衡計分卡的實施有多么重要，但是，它卻交給領導們?nèi)绾螌?zhàn)略執(zhí)行與運營過程有機結(jié)合?？ㄆ仗m不愧是大師中的大師，他的每一本書都會清晰地闡釋一個問題，同時又給你新的期待。當我掩卷深思，究竟該怎樣評價這本書的內(nèi)容和學術地位的時候，突然兩個截然不同的概念跳人我的腦海：學術立交橋和行動指南。
這本書首先是一座學術“立交橋”?？ㄆ仗m教授以不變應萬變的精神，用他的“四維度”框架(財務面、客戶面、流程面、學習與成長面)整合了戰(zhàn)略執(zhí)行的學說體系，搭建起一個更具有實際操作性的戰(zhàn)略分析新模式。無論是PEST分析(在本書中被擴展為PESTEL模型，更有助于當代企業(yè)適應新環(huán)境下戰(zhàn)略研究的需要)、還是SWOT分析，或是哈默的流程再造理論，都被整合進了一個全新的“六階段模式”，從而使戰(zhàn)略理論更具有實用性，不再虛無縹緲，從而變得容易捕捉，容易與運作過程相聯(lián)系了。
其次，這本書也是一個具體操作的行動指南。借助這個指南所提供的一步一步操作步驟，企業(yè)可以更好地實施平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖等管理工具。到目前為止，卡普蘭在他的平衡計分卡系列里面，已經(jīng)出版了四本書，本書是第五本。這五本書，一本比一本深入，所討論的問題層層遞進，體系性也越來越完整、突出。其中，《戰(zhàn)略中心性組織》提出了“五項管理原則”，《戰(zhàn)略地圖》介紹給讀者一個關于業(yè)績因果關系的尋求方法。這些都已經(jīng)成為我們理解管理活動內(nèi)在邏輯的經(jīng)典。而在本書中，卡普蘭教授和諾頓博士提出了一個“整合戰(zhàn)略計劃與運營執(zhí)行的六階段學術立交橋，也是行動指南萬管理體系”，這又將行動的細節(jié)推上了一個新高度。
本書的行文圍繞上述“六階段管理體系”展開。這六個階段依次是：①開發(fā)出一個使我們參與競爭的戰(zhàn)略；②為戰(zhàn)略進行籌劃，安排必要的戰(zhàn)略性投人，建立有問責制的戰(zhàn)略執(zhí)行的領導體系；③保證組織跟隨戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務單元和員工；④在運營體系上體現(xiàn)戰(zhàn)略，解決戰(zhàn)略執(zhí)行的落地問題；⑤對戰(zhàn)略執(zhí)行和運營過程進行監(jiān)控和反思；⑥對戰(zhàn)略環(huán)境進行檢驗，并對戰(zhàn)略的內(nèi)容進行調(diào)整。顯然，這六個階段的工作幾乎涵蓋了企業(yè)綜合管理工作的所有重要方面，以此為線索帶動企業(yè)的全局工作，無疑會帶來企業(yè)管理水平的大提升。所以，從這個意義上說，本書形成了《戰(zhàn)略地圖》之后的又一個學術里程碑。
本書一如既往，通俗易懂，十分好讀?？ㄆ仗m是我極其尊敬的學者，很重要的理由就是他既有深度，但又“只講家常話”。他的書和文章都非常之“哈佛”，注重實例，注重對于現(xiàn)實世界的引導。但這并不意味著本書就等同于那些街頭智慧(street smart)。盡管普通讀者難以區(qū)分一本管理學暢銷書籍的含金量，但在專家眼里，個中的邏輯水平是完全不同的，甚至有天壤之別。我常常說凡是暢銷書都是“廚房里的貨色”，但卡普蘭的東西還“上得了廳堂”，接受專家的頂禮膜拜。這就相當不容易，使他有著格外的影響力。
我在閱讀本書的過程中，還有一個突出的感受，就是總能隱約感受到其他哈佛大師的影子。應該認識到，盡管管理學界有著各種各樣的理論家，但現(xiàn)代管理體系，特別是在綜合管理領域的主要奠基人大多是哈佛商學院的教授。卡普蘭教授為人謙和，在他的課堂里，常常會聽到他提及波特等人工作的重要性。這就使他有可能不斷借鑒別人學術創(chuàng)造的精華，豐富自己的學術體系，使他成為一個集大成者。事實上，這本書已經(jīng)有了這樣的跡象。在這本我稱為“學術立交橋”的著作里面，我?guī)缀蹩吹搅怂泄鸫髱煹挠白?，甚至是已?jīng)過世的大企業(yè)史學家錢德勒。
每一個新年，我都要在課堂或者專欄文章里面向中國的經(jīng)理們推薦一本書，這已經(jīng)成了慣例。當2015年的鐘聲即將敲響的時候，我借花獻佛，選擇這本《執(zhí)行的收益》作為預祝中國企業(yè)管理提升的新年禮物。這本書恰逢其時。2015年的中國經(jīng)濟很可能會繼續(xù)寒冷，經(jīng)理們也可以從喧囂中沉靜一下，踏踏實實地讀一點書，為自己充充電。
對于中國經(jīng)理們，讀這本書至少有兩個好處。
小一點的好處，是可以幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略的落地問題。自從卡普蘭的同事，也是哈佛的另外一位看家教授波特建立了“競爭戰(zhàn)略”概念之后，企業(yè)家們已經(jīng)有了很多戰(zhàn)略實踐，但如何在組織內(nèi)部落實戰(zhàn)略，并在不打亂原有運作習慣的情況下落實戰(zhàn)略，卻并不容易，甚至困擾著不少企業(yè)?？ㄆ仗m的平衡計分卡是增強組織執(zhí)行力的重要工具，《戰(zhàn)略地圖》在邏輯上也解決了戰(zhàn)略計劃的邏輯問題。甚至，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，卡普蘭還現(xiàn)身說法，做了基于美孚公司的細節(jié)說明，但依然沒有一個邏輯更加清晰的分解動作可供企業(yè)參考。而本書則可以進一步幫助企業(yè)解決這個問題。至少它可以在流程層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略執(zhí)行完全融入組織現(xiàn)有的管理體系中，使卓越的業(yè)績能夠持續(xù)下去，能夠生根，不隨著領導人的變化而變化。
閱讀這本書還有另外一個好處，就是如果真正讀懂了本書，讀者可能會有興趣甚至有本事去找相關的管理書籍閱讀。這就是學術立交橋的意思。而如果經(jīng)理人真到了這樣的境界，將有助于在管理理論上快速增加修養(yǎng)，將一本本單獨的書聯(lián)系起來，形成一個有邏輯的認知體系。不過，做到這一點不太容易，需要一定的天分。
然而。我也很擔心企業(yè)家不求甚解，不能很好地利用這個管理工具。前幾天在哈佛聽一個朋友講起中國經(jīng)理赴美學習的故事，感慨萬千。這里與大家分享一下。朋友對我說的是一群中國經(jīng)理在美國的通用電氣公司，聽人家介紹6西格瑪?shù)淖龇ǎ懿荒蜔┑墓适?。?jù)說，因為不以為然，竟當即在關公面前耍起大刀，對創(chuàng)造6西格瑪?shù)腉E管理者說：你不要以為我們什么都不知道，我們現(xiàn)在也在搞6西格瑪。對于這個真實的故事，朋友們講起來心情是五味雜陳。我希望大家在閱讀《執(zhí)行的收益》的時候，不要再犯同樣的錯誤。打個比方，打太極拳的人，看上去比劃的都是那兩下子，但師傅和徒弟的力道是截然不同的。
最后需要說明的是，為了寫這篇推薦序，我反復將這本管理學暢銷書籍《執(zhí)行的收益》看了好幾遍。就像八年前閱讀《戰(zhàn)略中心型組織》一樣，我獲得了很多啟示，但也產(chǎn)生了新的認識和不滿?？ㄆ仗m的這本新書解決了不少管理疑難問題，給了我們很多啟示。但是，他在字里行間也提出了一些新的問題，沒有展開討論。按照卡普蘭的一貫做法，這也為他今后的研究和成果出版打下伏筆。近10年來，卡普蘭雖然年齡不輕，但斗志彌堅，學術思想在一直在發(fā)展、在變化，一直保持著高昂的創(chuàng)作熱情和卓越的學術研究能力，他不斷地修正和完善著自己的思想體系。無論是在平衡計分卡系列，還是在作業(yè)成本法系列，他都是新書不斷。相信本書也并非是他在平衡記分卡系列的封筆之作，所以，我期待著他的下一個作品。