薪酬增長(zhǎng)的決定是影響員工之間、員工和管理層以及員工和企業(yè)之間關(guān)系的一個(gè)重要因素。員工個(gè)人會(huì)對(duì)薪酬及其增長(zhǎng)多少是否公平有一個(gè)預(yù)期，尤其是與其他員工的增長(zhǎng)進(jìn)行比較后。這里是幾種決定薪酬增長(zhǎng)的方法。
薪酬調(diào)整矩陣
許多企業(yè)都表示使用的是按績(jī)付薪的體系。依賴績(jī)效評(píng)估信息進(jìn)行薪酬調(diào)整是以績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確無(wú)誤和良好實(shí)施為前提的，但現(xiàn)實(shí)情況往往不是如此。因此，一些將績(jī)效評(píng)估和薪酬調(diào)整相結(jié)合的體系必須進(jìn)一步完善并得到公平應(yīng)用。通常這種結(jié)合是通過(guò)薪酬調(diào)整矩陣或薪酬指導(dǎo)圖來(lái)完成的。薪酬調(diào)整矩陣是通過(guò)每個(gè)員工的對(duì)比率來(lái)做出相應(yīng)調(diào)整的。對(duì)比率是用薪酬水平除以薪酬范圍的中間值得到的，如下圖所示。
上圖顯示了員工在組織中的晉升軌跡，晉升常常取決于績(jī)效表現(xiàn)，表現(xiàn)為績(jī)效評(píng)估的等級(jí)，以及所處的薪酬等級(jí)，該位置與工作經(jīng)驗(yàn)有一定的聯(lián)系。員工在圖中的位置決定了他應(yīng)該得到怎樣的薪酬增長(zhǎng)。例如，如果員工J在績(jī)效評(píng)估中被認(rèn)為超過(guò)了績(jī)效期望值(位于第三列)，對(duì)比率是87，那么根據(jù)上圖該員工就能得到7％一9％的薪酬增長(zhǎng)。樣本矩陣顯示了強(qiáng)調(diào)按績(jī)付薪的許多有趣方面。首先，那些沒有達(dá)到工作期望值的員工沒有得到薪酬增長(zhǎng)，甚至連物價(jià)上漲的因素都不考慮。這種方法給員工傳達(dá)了一個(gè)非常強(qiáng)烈的信號(hào)，即沒有好的績(jī)效就不可能得到工資的上漲，不管在企業(yè)的年限有多長(zhǎng)。
其次，必須注意的是那些高出薪酬范圍的員工要想與較低薪酬等級(jí)員工達(dá)到績(jī)效期望時(shí)(第二列)的薪酬增長(zhǎng)相同，就必須有更好的績(jī)效。采取這種方法是因?yàn)槠髽I(yè)付的工資高于市場(chǎng)中值時(shí)，要獲得的績(jī)效也要超出市場(chǎng)水平，而不能僅僅是滿意績(jī)效。矩陣圖表的構(gòu)造可以顯示出組織明確的按績(jī)付薪政策和理念。
年限
工作年限或在企業(yè)里某個(gè)具體崗位上的工作時(shí)間都可以作為薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)。許多企業(yè)都規(guī)定員工要為企業(yè)服務(wù)達(dá)到一定期限后才能有工資的增長(zhǎng)。一旦員工達(dá)到規(guī)定的時(shí)間，給予年限的工資調(diào)整往往是自動(dòng)進(jìn)行，但績(jī)效必須至少是令人滿意的。
一種非常相似的方法是使用成長(zhǎng)曲線，成長(zhǎng)曲線表明經(jīng)驗(yàn)和薪酬增長(zhǎng)之間的關(guān)系。薪酬隨經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)而不斷增長(zhǎng)，這種情況尤其適用于專家和有技術(shù)特長(zhǎng)的員工。它不像上面基于年限的體系，達(dá)到規(guī)定時(shí)間后薪酬就會(huì)自動(dòng)增長(zhǎng)，它以隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，熟練程度和績(jī)效也增加為前提，所以薪酬的增長(zhǎng)是合理的。如果熟練程度沒有增加，從理論上說(shuō)應(yīng)減少薪酬的增長(zhǎng)，盡管在實(shí)際應(yīng)用中較少出現(xiàn)。當(dāng)員工的熟練程度達(dá)到一定水平時(shí)，薪酬的增長(zhǎng)就會(huì)受到薪酬結(jié)構(gòu)的總體變動(dòng)的限制。
生活成本調(diào)整
一種常用的薪酬增長(zhǎng)方法是標(biāo)準(zhǔn)性增加或生活成本調(diào)整(COLA)。給所有的員工一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬增加，使得他們?cè)谕ㄘ浥蛎浀那闆r下都能夠保持實(shí)際工資的不變。通常，這些調(diào)整是與消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)(CPI)或其他一些經(jīng)濟(jì)指數(shù)相聯(lián)系的。但是有很多研究都表明，消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)夸大了實(shí)際生活成本。
但是，許多企業(yè)給所有的員工增長(zhǎng)工資，卻把這種增長(zhǎng)稱為獎(jiǎng)勵(lì)性增長(zhǎng)，但事實(shí)上不是。如果所有員工的工資都得到增長(zhǎng)，那就應(yīng)該認(rèn)為是生活成本的調(diào)整，與才能和好的績(jī)效沒有任何關(guān)系?；谶@個(gè)原因，企業(yè)也應(yīng)該把標(biāo)準(zhǔn)之上的增長(zhǎng)稱為獎(jiǎng)勵(lì)增長(zhǎng)，應(yīng)該明確指出哪些是基于績(jī)效的增長(zhǎng)，哪些是自動(dòng)的生活成本調(diào)整。
一次性總增長(zhǎng)
絕大多數(shù)員工的薪酬增長(zhǎng)，不管是獎(jiǎng)勵(lì)性的還是基于年限的，首先都是基本工資的調(diào)整，然后是在每月或每星期工資額的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)一定的比例。例如，一個(gè)薪酬為12.00美元／時(shí)的員工若得到3％的薪酬增長(zhǎng)，那么他的工資就變?yōu)?2.36美元／時(shí)。相反地，一次性工費(fèi)增長(zhǎng)(LSI)就是一次性支付一年所有的或部分的工資增長(zhǎng)。純粹的LSI不增加基本工資。因此，在上面的例子中，該員工的基本工資仍然為12.00美元／時(shí)。如果一次性增長(zhǎng)3％，那么該員工一次性獲得748.80美金(36美分／時(shí)×2080個(gè)工作小時(shí)數(shù)／年)。而基本工資仍然為12.00美元／時(shí)，從而減緩了基本工資的不斷增長(zhǎng)。該方法也可以在不需要持續(xù)地提高基本工資的情況下，調(diào)整一次性工資增長(zhǎng)量。一些組織設(shè)定了一次性績(jī)效工資增長(zhǎng)的上限；還有一些公司分兩次支付，一次一半。
總之，與任何方法一樣，一次性增長(zhǎng)既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。一次性總增長(zhǎng)的一個(gè)主要好處是使員工清楚地認(rèn)識(shí)到是什么樣的績(jī)效應(yīng)獲得什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。該方法也使員工在消費(fèi)方式上更靈活，這樣他們不需要貸款就可以購(gòu)買大件商品。另外，企業(yè)也可以減緩基本工資的上漲，減弱工資上漲的復(fù)合作用。在成立了工會(huì)的企業(yè)，如波音和福特都采用了一次性薪酬增長(zhǎng)的方法來(lái)降低基本工資的增長(zhǎng)，同時(shí)也減少了加班工資的增長(zhǎng)。當(dāng)然一些以基本工資為基礎(chǔ)的養(yǎng)老金和其他福利也相應(yīng)被減少了。
該方法的一個(gè)缺點(diǎn)是管理比較困難，必須擁有一個(gè)體系來(lái)處理收入稅和社會(huì)安全保障基金等大額支付帶來(lái)的問(wèn)題。獲得增長(zhǎng)的工人也會(huì)因基本工資并沒有改變而感到失望。工會(huì)也會(huì)因此以及養(yǎng)老金和員工福利受到影響而抵制LSI，除非在計(jì)算養(yǎng)老金時(shí)將LSI包括到薪酬總額中。