在績(jī)效考核時(shí)，比較法要求經(jīng)理直接比較員工的績(jī)效。例如，計(jì)算機(jī)部門主管將一名數(shù)據(jù)輸入操作員的績(jī)效與另一名數(shù)據(jù)輸入操作員的績(jī)效相比較。比較的技巧包括排序法和強(qiáng)制分布法。
排序法
排序法把所有員工按績(jī)效從高到低依序排列。排序法主要的缺陷在于不容易反映員工之間的業(yè)績(jī)間距。例如，第二名員工與第三名員工之間的差距也許很小，但第三名員工與第四名員工之問的差距卻非常懸殊。評(píng)估者通過打分表明員工之間的差距，能在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷。排序法意味著必須有人排在最后，但在一個(gè)小組中排名最后的員工可能在另一個(gè)小組中排名第一。如果要排序的員工人數(shù)較多，采用排序法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估就比較困難。
強(qiáng)制分配法
強(qiáng)制分配法不限定評(píng)分的方法，但評(píng)估者要對(duì)工作小組中的員工進(jìn)行比較，按一定的要求分配評(píng)估結(jié)果。采用強(qiáng)制分配法時(shí)，評(píng)估者對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)結(jié)果通常要符合正態(tài)分布。例如，護(hù)士長(zhǎng)采用強(qiáng)制分配法對(duì)下屬護(hù)士的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以將員工按一定百分比強(qiáng)制分入每個(gè)績(jī)效等級(jí)。
這一方法假定小組成員的績(jī)效水平符合正態(tài)分布曲線。事實(shí)上，績(jī)效評(píng)估結(jié)果的分布通常并不完全符合正態(tài)分布。一般情況下，企業(yè)內(nèi)60％一70％的員工績(jī)效表現(xiàn)較好，能夠達(dá)到前兩個(gè)績(jī)效等級(jí)。這一模式能夠反映出許多員工的優(yōu)異表現(xiàn)，或能反映出評(píng)估者的寬大化誤差。通用電氣公司力圖用他們的20—70—10項(xiàng)目，減少經(jīng)理和專業(yè)人士的寬大化傾向。經(jīng)理評(píng)出20％的優(yōu)秀員工，予以重獎(jiǎng)，減少員工的離職意向。排名靠后的10％的員工可以獲得一個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，或讓其請(qǐng)辭。在600名最優(yōu)秀的管理人員中，每年約有60人因跳槽或退休而離職。每年通用電氣流失的經(jīng)理和專業(yè)人士約為8 000名，其中將近4 800人是被辭退的。
強(qiáng)制分配法存在一些不足之處。問題之一就是主管可能不愿意把任何一名員工放到最差或最優(yōu)的等級(jí)中去。如果評(píng)估者必須向員工解釋為什么把他／她歸為某一等級(jí)，把其他員工歸為更高的績(jī)效等級(jí)，評(píng)估者可能會(huì)遇到很多困難。這類情況還有可能引發(fā)法律訴訟。此外，在人數(shù)較少的小組中，假定員工的績(jī)效分布符合正態(tài)分布可能是不正確的。最后，在某些情況下，經(jīng)理可能會(huì)為了滿足績(jī)效評(píng)估的規(guī)定，而人為臆造員工之間的區(qū)別。