一流企業(yè)家做人不做事，二流企業(yè)家做人又做事，三流企業(yè)家不做人只做事?，F(xiàn)在社會(huì)上許多老板畢生忙忙碌碌，陷在繁雜的事務(wù)堆中不能自拔，一味追求財(cái)富，忽略了生命的真正意義。老板要盡量擠出時(shí)間，讓自己得到良好的休息，才會(huì)有充沛、旺盛的精力去面對(duì)各種突如其來(lái)的事情。
許多企業(yè)一方面冗員成堆，無(wú)事可做，另一方面又到處高喊一大堆事缺人做。這在很大程度上是因?yàn)闆](méi)有按照流程運(yùn)行的規(guī)律，合理、有效地搭配人員，形成人人都對(duì)自己所做的事負(fù)責(zé)的制度，以致造成有的部門(mén)人員成堆，無(wú)所事事；有的部門(mén)人員青黃不接，大小事成堆。
私營(yíng)企業(yè)老板要想“省事”，就要堅(jiān)決進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，由既管事又管人轉(zhuǎn)成只管人不管事，由老板變成領(lǐng)導(dǎo)者，由領(lǐng)導(dǎo)者變成領(lǐng)袖。這期間，整個(gè)企業(yè)的游戲規(guī)則也要朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變，所有的思想、情感、行為方式都朝規(guī)范化、制度化轉(zhuǎn)變，讓流程制度去管事。
很多中小企業(yè)的老板始終沒(méi)搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用，還是流程在起作用。他們一想到要提高效率、提高產(chǎn)量，第一個(gè)念頭就是“招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)”！結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量是上去了，但是成本上升得更快！模式?jīng)]轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，企業(yè)當(dāng)然就做不大！因?yàn)槠髽I(yè)一大，就需要更多的領(lǐng)導(dǎo)。記住，真正吃你成本的正是“領(lǐng)導(dǎo)”?，F(xiàn)在，有一些本應(yīng)按流程運(yùn)作的管理人員還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這是錯(cuò)誤的！已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，就不必請(qǐng)示，完全可以自作決定。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)。如果事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)。企業(yè)要簡(jiǎn)化沒(méi)必要確認(rèn)的東西，減少管理中不重要的環(huán)節(jié)，否則就無(wú)法高效運(yùn)行。
流程管理體系就是為了擺脫企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴，按流程走向確定每個(gè)人的責(zé)任、權(quán)利及角色定位，逐步淡化組織功能的權(quán)威。它使要做的事從輸入到輸出，直接端口到端口，盡可能減少層級(jí)，使成本最低、效率最高。
為什么許多房地產(chǎn)老板一年只做一兩個(gè)項(xiàng)目，卻比一年要做上百個(gè)項(xiàng)目的萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石還要忙、還要累？就是因?yàn)樗麄償[脫不了人情化管理的桎梏，沒(méi)有讓制度成為老板的“替身”。從這個(gè)意義上說(shuō)，王石對(duì)萬(wàn)科的最大貢獻(xiàn)，就在于他不厭其煩地建造了終于可以自動(dòng)行駛的萬(wàn)科牌“汽車”，他自己才有大量的時(shí)間去爬山、旅游、參加各種活動(dòng)，而不用擔(dān)心這輛“汽車”開(kāi)不動(dòng)、沒(méi)人開(kāi)。對(duì)此，王石解釋說(shuō)：“這些是與萬(wàn)科的制度化、專業(yè)化運(yùn)作分不開(kāi)的。當(dāng)公司度過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，個(gè)人英雄主義必須讓位給企業(yè)的制度化管理?！?/p>
在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候、所有人都要服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。
規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少有繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使員工憑借工作能力，而不是人際關(guān)系進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái)，萬(wàn)科雖然走了不少人，但公司的發(fā)展并沒(méi)受到太大影響，很大程度上就是規(guī)范化制度管理在起作用。
很多人都說(shuō)私營(yíng)企業(yè)管理水平低，其實(shí)從管理學(xué)角度來(lái)看很簡(jiǎn)單，就是人和事的問(wèn)題。從組織結(jié)構(gòu)和流程上來(lái)說(shuō)，一堆人和一攤事，如果沒(méi)有有效的組織分工和流程節(jié)點(diǎn)對(duì)接，就像“一袋土豆”對(duì)著“一堆麻繩”一樣，完全不會(huì)產(chǎn)生任何效益。
在規(guī)范的流程制度環(huán)境中，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，董事長(zhǎng)“懂事”就可，監(jiān)控即可，不必去管那么多雞毛蒜皮的小事。為什么老板要管人，不要管事呢？
第一，因?yàn)槊恳患露紩?huì)與其他事相關(guān)聯(lián)，比較復(fù)雜，老板要弄清楚下屬所做的事情，會(huì)花很多時(shí)間和精力，這是不現(xiàn)實(shí)的。許多老板都喜歡追求完美，注重細(xì)節(jié)，以此表明自己對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求永無(wú)止境，對(duì)管理的細(xì)節(jié)了如指掌。其實(shí)，這恰恰暴露了他們對(duì)成本管理和系統(tǒng)管理知識(shí)的欠缺或無(wú)知，應(yīng)該讓他們盡早學(xué)會(huì)在管理上“抓大放小”。
第二，老板處理事情有很大的隨意性。既然他是老板，就要顯示出與眾不同。他既可以這樣說(shuō)，也可以那樣說(shuō)，咋說(shuō)咋有理，又沒(méi)人敢反駁他，不照他說(shuō)的去做。這樣一來(lái)，不僅流程規(guī)則很難一板一眼地往前走，而且會(huì)破壞流程、制度的權(quán)威，實(shí)是管理者的大忌。
所以，事情不能依賴?yán)习鍋?lái)管，而要依靠職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)，順著人們做事的流程來(lái)管，讓做事時(shí)挨得最近的前后兩個(gè)崗位相互制約，或者讓平行部門(mén)相互制約。各個(gè)環(huán)節(jié)相互知情，當(dāng)然可以相互牽制。只要在兩個(gè)部門(mén)或兩個(gè)崗位之間建立管理和被管理的關(guān)系，以及相應(yīng)的利益獎(jiǎng)懲機(jī)制，任何事情都能被有效控制。精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事，作業(yè)時(shí)不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是靠后工序下指令。
職能部門(mén)要管好事情，必須掌握一個(gè)原則——對(duì)事不對(duì)人。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部因?yàn)槭碌膯?wèn)題發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該按照事先制定好的流程、規(guī)則分清責(zé)任，如果雙方對(duì)結(jié)果都不服氣，就該停止沖突，把問(wèn)題交到老板“管人”這條線上。只要把這個(gè)人做還是沒(méi)做、做到什么程度等信息反饋給老板即可，后續(xù)問(wèn)題讓管理者來(lái)協(xié)調(diào)解決。因?yàn)樵倮^續(xù)沖突下去，事的問(wèn)題就必然演變成人的問(wèn)題。而一旦如此，就不是事情本身對(duì)與錯(cuò)的問(wèn)題了，就像拳擊比賽沒(méi)有規(guī)則就會(huì)變成斗毆一樣。
流程管事的最大特點(diǎn)是避免大家事事請(qǐng)示老板。這事怎么做？那事怎么做？先做什么？后做什么？流程中都有明確規(guī)定，除了一張張流程圖，還配有相應(yīng)的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、表格等。
其實(shí)，流程是給那些不是管理者的管事者的一種授權(quán)，當(dāng)然也是授責(zé)。要讓管事的人擔(dān)責(zé)任，就必須給他們權(quán)力。老板多抓一種權(quán)力，就等于要多操一份心；老板把權(quán)力多分給管事的人一些，就意味著讓下屬多承擔(dān)一份責(zé)任，自己少操一份心。
這意味著企業(yè)管好事情的指導(dǎo)思想是：讓那些不帶“長(zhǎng)”的管事者(如采購(gòu)員、倉(cāng)管員、計(jì)劃員、信息員、文員)盡到更多的責(zé)任，把他們的積極性和作用充分發(fā)揮出來(lái)。流程管事并非就不要老板來(lái)處理事情，而是要求老板必須遵守流程規(guī)則來(lái)處理事情。只有這樣，才能讓那些管事者獨(dú)立自主地去處理那些雞毛蒜皮的小事，才能保證老板有更多的時(shí)間和精力去處理公司的重大事情。
曾經(jīng)有一個(gè)私營(yíng)企業(yè)的老板很自豪地說(shuō)，他的公司在海南三亞屹立20年不倒，這讓許多私營(yíng)企業(yè)望塵莫及?？墒菚r(shí)至今日，他的公司仍然沒(méi)有改變“皮包”公司形象。公司就兩個(gè)人，拉關(guān)系貸一筆錢(qián)，陪兩天領(lǐng)導(dǎo)，錢(qián)沒(méi)有了，再故伎重演一把。組織形態(tài)依舊是最初成立時(shí)的樣子，本質(zhì)上一點(diǎn)兒改進(jìn)都沒(méi)有，但老板可能并沒(méi)意識(shí)到問(wèn)題在哪里。
有一次外出義診，我與一個(gè)江西老板坐在他的“寶馬”上聊天，他很納悶地問(wèn)我：“我重金挖到深圳某知名房地產(chǎn)公司的副總裁X總，他在原來(lái)的企業(yè)能管好幾百人，現(xiàn)在到了我的企業(yè)，怎么連幾十人都管不好？會(huì)不會(huì)在原企業(yè)的職務(wù)是假冒的？”
我正在想該怎么回答，剛好看見(jiàn)前面公路旁的旅游景點(diǎn)上，有一輛供游人拍照的馬車停在那里，就提議把車停在路邊，我們先出去休息一下。
老板見(jiàn)了馬很興奮，仿佛回想起自己當(dāng)年在農(nóng)村騎牛、騎馬狂奔的童年生活。他交了錢(qián)，迫不及待地跳到馬車上揚(yáng)鞭駕駛。白馬見(jiàn)突然來(lái)了生人駕馭它，受到驚嚇，狂奔起來(lái)，幸虧主人攔得快，否則就把老板巔下來(lái)了。
老板回到寶馬車上以后，感嘆自己這么多年沒(méi)駕馬車，手生了，否則，再?gòu)?qiáng)悍的野馬也駕馭得了。
我笑了笑說(shuō)：“其實(shí)，你剛才的經(jīng)歷，就是X總在你公司的經(jīng)歷！你剛才駕馬車，為什么馬不聽(tīng)你的？”
老板馬上回答：“馬跟我不熟啊！”
我說(shuō)：“對(duì)啊，只有車夫才熟悉并能夠掌握馬的脾氣、性格。反過(guò)來(lái)，馬也只聽(tīng)車夫的吆喝，只服車夫駕馭。換了其他人，誰(shuí)去駕馭它，它就會(huì)撒野狂奔把誰(shuí)掀下來(lái)?！?/p>
“這個(gè)我比你懂！”老板說(shuō)。
“但你不懂自己的企業(yè)現(xiàn)在是‘馬車型’企業(yè)，不知道這輛馬車的‘車夫’是你，而不是X總。”我接著說(shuō)道。
老板似有所悟，又有疑慮：“那他在原來(lái)的企業(yè)也不是‘車夫’?。T工為什么聽(tīng)他的話？”
我告訴他：“因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)已經(jīng)不是一輛馬車，而是像我們現(xiàn)在坐的這輛寶馬汽車一樣，誰(shuí)有駕駛證、會(huì)開(kāi)車，誰(shuí)就可以駕駛它。這是你們兩家企業(yè)在本質(zhì)上的差距。”
老板沉思良久，連連點(diǎn)頭：“你說(shuō)得很對(duì)！也很形象！看來(lái)我也要盡快把我的‘馬車’換成真正的‘汽車’了?！?/p>
所謂“馬車型”企業(yè)，是指企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)之間沒(méi)有形成一個(gè)完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，企業(yè)的運(yùn)行不是依靠制度和體系，而是完全靠老板這個(gè)車夫，離開(kāi)了車夫，企業(yè)就無(wú)法運(yùn)行。
所謂“汽車型”企業(yè)，是指企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)體系都是配套、健全的。企業(yè)建立組織管控、流程管理、人力資源管理的基本制度，就等于給汽車安裝上輪子、發(fā)動(dòng)機(jī)、坐墊、儀器、螺絲釘……誰(shuí)取得駕駛汽車的合格證，坐上去握住方向盤(pán)、踩下油門(mén)，就可以駕駛著汽車跑；誰(shuí)遵守交通規(guī)則，誰(shuí)就可以順利到達(dá)目的地。這樣就可以真正把老板從拉著集裝箱艱難前行的“馬車夫”位置上解救出來(lái)。