我們并不否定“人治”在企業(yè)發(fā)展初期所發(fā)揮的重大作用。企業(yè)創(chuàng)立初期，一切尚未定型，企業(yè)文化尚未積淀到足以支撐企業(yè)行為的程度，不具備“法治”的基本條件。只能依靠老板的聰明才智，及時、迅速地對市場機會作出反應，靈活規(guī)避市場風險?？梢哉f，人治是企業(yè)初創(chuàng)時期的基本特色，也是合理選擇。
那時，老板的主要管理方式是靠人治，靠員工對自己的忠誠。當企業(yè)只有十幾、二十幾個人的時候，企業(yè)里的所有情形老板都能一目了然，有什么問題，一句話就能解決。企業(yè)雖沒有完善的制度和科學的管理，卻也神速騰飛。
但是隨著企業(yè)規(guī)模擴張到上百人的時候，老板那雙眼睛已經遠遠不夠用了，所到之處，滿眼都是問題，而且說上十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜著一只眼。老板越來越感覺到力不從心，逐漸意識到法治的重要性。
許多老板無論是做生意還是做事情，不喜歡、也不習慣靠制度，而習慣把生人變熟人，再把熟人變忠臣，以為熟人比生人可靠、忠誠比制度管用。其實，任何忠誠都是相對的，最可靠、最忠誠的還是制度。
馮侖曾說：“從許多房地產私營企業(yè)的興衰中，我沒有看見過一個企業(yè)老板因為忠誠的人多，最后把公司辦得非常好的。相反，我們今天看到那些成功的老板都已經不談熟人、忠誠、可靠的事了，因為他們都已認識到，有些熟人的‘忠誠’反而會給企業(yè)帶來許多負面作用?！痹隈T侖看來，老板過于重視下屬的忠誠度，會給企業(yè)造成以下負面影響。
讓員工分裂成派
老板覺得有些人比較可靠，跟他們關系很近，對于不可靠的人，則有意無意地疏遠，公司由此分出了親疏。親近的人，每天下班后與老板一塊喝酒、泡吧，關系遠的人遠遠看著、忍氣吞聲。這樣，組織就被分裂：可靠的人成為一個利益集團，而不可靠的人只有兩種選擇，第一，想方設法吹捧老板、千方百計混入可靠者隊伍，于是出現一批“假可靠”者；第二，真正有能力、正直的人覺得進不了他們的圈子，就走人或消極怠工。于是，老板用可靠的人把少數人的積極性調動起來，卻使多數人沒有了積極性。
讓企業(yè)是非難斷
如果大部分員工都沒有了積極性，組織就變得很詭異。大家每天所做的就是“看菜”，看誰進了老板的辦公室，晚上誰陪老板吃飯，等等。如果再加進去男女關系，這個組織就變成了完全沒有是非觀念的“偽企業(yè)”。因為最后都是以“可靠”作為評判是非的標準：只要可靠，就可以享受“刀下留人、法外施恩、下不為例”的待遇；而不可靠的人，就要面臨公事公辦，一出事就立即被炒掉。當一個組織內的是非標準開始混亂的時候，老板就沒辦法駕馭這個組織了。
讓博弈隨處可見
可靠的人也有不可靠的時候。當可靠變成一種資源，他就可以超越所有規(guī)則，同時也會使組織內的人際關系變得非常敏感。
這些可靠的人會超越企業(yè)規(guī)則，順帶辦自己的私事。例如，你讓他去給某領導的孩子辦入學手續(xù)，他會順便把自己孩子的入學手續(xù)也辦了。這時，另外一個員工就會想，自己在企業(yè)工作了這么多年，老板卻從來不關心他孩子的事情。于是組織內開始出現問題。
實際上，可靠和不可靠是一個利益的博弈過程，是一個心理預期的博弈和磨合。從別人的角度來說，這種人一定是有所圖。第一，希望給自己帶來安全感；第二，希望在組織內享有特權，可以不按規(guī)則辦事；第三，希望有工資之外的特殊回報。
在一個組織內部和外部，我們規(guī)矩做人的成本其實很低。熟人老想變通，老想占便宜，成本反而高。所以，這些所謂的可靠之人都有一個想法，就是希望除了工資之外，老板還能給他更多的關照，他才能冒險去替老板辦那些事。辦完事，他心里都記著賬，總有一天，他會說出來。
也就是說，別人愿意對老板忠誠，一定是要有額外回報。否則，他的忠誠就變成了跟老板對抗的資本，他掌握的秘密就成了埋在老板身邊的“定時炸彈”!很多私營企業(yè)沒有看到這些危險，在用人上不斷去找忠誠的人，直到“忠誠”的人把整個組織毀壞為止。
因此，要想讓員工把注意力集中到做事上，把事情做到位，就必須淡化企業(yè)內部的人際關系，讓他們的工作精力和利益回報更多地與事相關聯，而不是與人際關系相牽連。對此，中小私營企業(yè)研究之父曾偉先生在他所著《老板的革命》一書中，曾作過以下精辟論述：
如果我們認真剖析一下人情化管理的實質，就會發(fā)現人情化是一種含有雙重因素的管理模式。
第一重因素是外部的壓力和約束。主要指人際關系上的，而非制度性的。管理者是通過表達喜歡或厭惡、關心或冷漠、褒獎或批評，來對下屬施加壓力和實施約束；同樣，被管理者也是通過管理者的上述態(tài)度，來感受這種壓力和約束。
第二重因素是內在的壓力和約束。處在人情關系中的每一個被管理者所受到的外部壓力和約束都不是制度化的、剛性的。被管理者“在意”它，才會按照管理者的意愿去做，如果他“不在意”，也可以不按管理者的意愿去做，并且不會受到任何實際的懲罰，頂多是與管理者的關系出現裂痕。
“在意”還是“不在意”與管理者的關系，成為被管理者是否按管理者意圖去做的根本。很明顯，兩種態(tài)度都是由被管理者自己決定的，是他個人意志的結果。也就是說，二者本質上都是一種自我的內在約束。
人情化管理可以視為由外部壓力和約束所引發(fā)的自我約束的管理行為，是一種外部壓力和約束向自我約束的轉化，這種轉化的過程是由被管理者個人意志所控制的。外部約束與內部約束相互依賴，同生同滅，使人們要么放棄自我，把自己完全交給管理者，甘心受到制度的約束；要么不再信任任何人、不再聽從任何人指使，走向極度自我放任?？梢?，人情化管理的主動權完全掌握在被管理者手中，這是一種讓管理者喪失了主動權的管理模式。
制度化管理則完全與此不同，它是剛性的外部約束，不管被管理者主觀意愿如何，都必須按制度去做。所以，我們要建立一種外部約束與內部約束相分離的企業(yè)文化，也就是將制度管理與人情管理相結合，管人與管事相分離，為中小型房地產私營企業(yè)從粗放式管理走向規(guī)范化管理提供行動指南。
在中國私營企業(yè)，老板與員工更多的是人身依附關系，而不是制度關系。但職業(yè)經理人需要的是規(guī)范化、制度化的全新管理秩序，而不是具有幫會性質的幫規(guī)。如果職業(yè)經理人做什么事都看老板的面子，都迫于老板的人情壓力，企業(yè)發(fā)展注定是很不穩(wěn)定的。
企業(yè)必須要形成一種讓職業(yè)經理人充分發(fā)揮作用的制度環(huán)境。只有制度的壓力、獎罰的約束，才是不以他們意志為轉移的剛性的硬約束。只有適應了這種壓力下的生活與工作，他們才能正常地發(fā)揮自己的責任心，釋放工作能量。
我們之所以反復強調流程、制度的力量，是因為流程、制度能把企業(yè)遇到的大量問題通過標準化的方式迅速解決，減少“凡事因人而異”的低效率重復勞動。對于經常遇到的重復的行為，就可以把它形成制度，統(tǒng)一處理標準。
比如推薦人問題，在企業(yè)做大以后，許多老板都會遇到領導、朋友、親屬等介紹其他人入職。如果置之不理，今后公司辦各種事，可能就會四處碰壁；如果安排了張三的人，李四、王五就會紛至沓來，并且一個都不能少。長期下去，公司就會熟人成堆，該堅持的原則不能堅持，不該發(fā)生的事經常發(fā)生，還不能“對事不對人”地輕易處理。怎么辦?前面提到的萬通的“舉薦人制度”，就值得每一位老板借鑒和使用。
比如說買房打折問題。萬科也有給關系戶打折的制度，但最高只有一個點，并且要層層審批。這樣，想要打折的人就會覺得優(yōu)惠最多只有一個點，還這么麻煩，不如放棄算了。
再如客戶投訴問題。萬科原來一有投訴，就通過關系找到王石，使王石處于很被動的狀態(tài)。后來，萬科建立了分級投訴處理制度，并且專門開通了“在投訴中完美”的客戶網站，將重大投訴事件第一時間反映在各級領導面前，按照投訴性質、程度，分層協作處理。
逐步建立和完善企業(yè)的各項管理制度，時時強化新建制度的權威，并且用標準化的行為去訓練員工，讓他們放棄個人立場，學會對制度負責，對制度產生崇拜，才是讓老板最省心省事的管理方法。