教練是營造環(huán)境、建立關(guān)系以促進下屬和管理者的技能發(fā)展和績效提升的過程?！兜谝淮萎?dāng)經(jīng)理》（The First-Time Manager）第6版的合著者、職業(yè)企業(yè)教練吉姆·麥考密克( Jim McCormick)將這一過程總結(jié)為：“教練的核心就是分辨當(dāng)前的狀態(tài)和期望的狀態(tài)，然后幫助團隊成員執(zhí)行計劃并按照計劃實現(xiàn)各個目標(biāo)?！?/p>
教練是管理者對不斷學(xué)習(xí)、激勵和成長的文化做出貢獻的重要方式，教練有助于改善績效并減少工作顧慮。舉例來說，你可能會發(fā)現(xiàn)，有時候你需要教練你的下屬一些與工作任務(wù)毫不相關(guān)，卻影響著工作環(huán)境和工作小組內(nèi)部關(guān)系的問題。例如，如果高級管理層要召開會議，他們更愿意看到員工都穿著西裝而不是藍色牛仔褲，這時候下屬就可能需要一些商務(wù)著裝方面的教練。
教練是管理者必備的讓員工績效卓越的關(guān)鍵技能。教練和授權(quán)這兩大績效管理技能相互補充，就能幫助你開展管理者所應(yīng)該做的事情，即和他人一起或通過他人取得成果。
需進行教練的場合
進行教練的原因和形成教練過程的環(huán)境都是很明確的：在變化萬千的現(xiàn)代職場里，教練是廣受歡迎的、用于發(fā)展個人的方法。因為管理者只有擴展下屬的職責(zé)，幫助下屬更自覺地工作，激發(fā)下屬解決問題的主動性，才能夠滿足以更少資源完成更多工作的要求。
進行教練的實際原因包括：
- 全面質(zhì)量管理。一線管理者的角色就是扮演一名教練而非一名監(jiān)督者。教練為下屬提供支持，幫助他們找到解決問題的方案，而不是告訴他們要做什么。
- 組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織已經(jīng)越來越廣泛，所以要實現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須在具體的工作活動中更多地承擔(dān)教練的角色而不是作為一名指導(dǎo)者。
- 員工激勵?，F(xiàn)在的員工對命令式控制管理風(fēng)格的容忍度更低。隨著新一代人進入職場，關(guān)注激勵不同人群的積極性并為他們提供機會讓他們?nèi)〉贸晒ψ兊迷絹碓街匾?/li>
- 組織變化。組織總是在不停地變化，在顧客期望更高、競爭更激烈的全球經(jīng)濟中，教練顯得尤為重要。
教練過程
企業(yè)教練的過程可以歸結(jié)為五個步驟：
- 說出你觀察到的狀況；
- 等待對方回應(yīng)；
- 提醒員工應(yīng)該注意的目標(biāo)；
- 要求獲得具體的解決方案；
- 同意員工的解決方案。
教練機制
教練要求一定的準(zhǔn)備，但管理者經(jīng)常會低估這些準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備過程不能是臨時的，不然會讓下屬奇怪，這件事情究竟有多嚴(yán)肅。正如吉姆·麥考密克所說，教練過程就是要為一系列行動制定出戰(zhàn)略，而不是想出一堆的點子來改善行動?；ㄉ媳匾臅r間來籌劃一次教練會議會極大地提高會議的效率。花費的這點時間會帶來收益，讓大家清楚地明白你想要實現(xiàn)的事情。
首先要考慮的是組織籌備，所以要在會議開始前而不是會議中處理這些要完成的項目：
- 和下屬一起確定一個對你們來說都方便的時間。你們雙方都能夠注意到這個談話是很重要的，如果一方因為工作或個人問題分心，就很難真正地互相傾聽。
- 為即將進行的教練找一個合適的地點。如果教練的目的是要糾正一個績效問題，就必須在私人房間里進行。
- 和下屬一起確定教練會議所期望的結(jié)果。當(dāng)你確定了想要的結(jié)果時，你的教練會議會更有效——這不僅是從長期的角度來說，從當(dāng)前的狀況來看也是如此。當(dāng)會議結(jié)束，員工離開的時候，你希望他能夠運用哪些主意、指導(dǎo)意見或策略？
除了計劃你的教練會議之外，會議過程中使用有效的溝通技巧也是很重要的。作為一名管理者，你有義務(wù)確保你所有的下屬都毫無保留地貢獻了他們的力量，教練就是保證下屬會這么做的方式。定期教練你的員工，不管他們的表現(xiàn)超乎預(yù)期還是需要改進他們的技能或行為。