人們幾乎總是把管理創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)系在一起，因此，對(duì)于絕大多數(shù)希望能不斷提高創(chuàng)新力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們總是把引入或是調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)過程作為創(chuàng)新的起點(diǎn)。盡管新產(chǎn)品開發(fā)與管理的結(jié)構(gòu)化過程并不一定能保證提高企業(yè)的創(chuàng)新力，但它卻是企業(yè)提高新產(chǎn)品投放率、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合收益最大化的一個(gè)重要途徑。
對(duì)西方企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程最具有影響力的理論之一，是美國(guó)國(guó)家航空航天局(NASA)在20世紀(jì)60年代提出的一個(gè)概念，當(dāng)時(shí)，他們的目的只是為了簡(jiǎn)化對(duì)大規(guī)模復(fù)雜國(guó)防項(xiàng)目的管理。這個(gè)概念的第一個(gè)版本在當(dāng)時(shí)被稱為“階段性項(xiàng)目規(guī)劃”(Phased Project Planning)，它提出了一個(gè)包括如下四階段的序列性管理方法：
- 初步分析(階段A)；
- 定義(階段B)；
- 設(shè)計(jì)(階段C)；
- 運(yùn)營(yíng)(階段D)。
除此之外，這項(xiàng)規(guī)劃還提出了檢測(cè)點(diǎn)評(píng)價(jià)問題，以確保不會(huì)讓錯(cuò)誤的概念進(jìn)入下一個(gè)階段。盡管這種方法最初僅適用于大規(guī)模的復(fù)雜項(xiàng)目，但人們馬上對(duì)這種方法所適用的基本原則相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)整，使之適用于更具一般意義的新產(chǎn)品開發(fā)過程。它的基本原則——階段以及相鄰階段之間的評(píng)價(jià)，在今天看來(lái)依然是可行的，并反映在當(dāng)前企業(yè)最常用的過程管理模型——階段一門過程之中。圖1就是彼得·莫里斯(Peter W. Morris)在《項(xiàng)目管理》(The Management of Project)一書中所提到的NASA管理過程。
圖1：NASA管理過程
而另一項(xiàng)更有影響的研究則是由布茲·艾倫·漢密爾頓(Booz Allen Hamilton)咨詢公司(1982)進(jìn)行的，這項(xiàng)研究不僅適用于開發(fā)過程，同樣也適用于一般性的新產(chǎn)品。就對(duì)企業(yè)如何定義產(chǎn)品開發(fā)階段這一問題，他們提出了如下幾個(gè)步驟：
- 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的制定；
- 提出新產(chǎn)品開發(fā)的思路；
- 篩選和評(píng)價(jià)；
- 商業(yè)分析；
- 開發(fā)；
- 測(cè)試；
- 商業(yè)化。
這些概念以多種多樣的形式出現(xiàn)在大量的文獻(xiàn)之中，此外，很多學(xué)者還對(duì)其中的各個(gè)步驟進(jìn)行了單獨(dú)研究。有些人還提出了更多的步驟，但大多也只是對(duì)上述過程中的某一個(gè)步驟進(jìn)行分解。例如，庫(kù)珀(Cooper，1986)曾經(jīng)提出了一個(gè)13步驟的過程，其中多出的步驟就是對(duì)市場(chǎng)調(diào)研和商業(yè)分析等活動(dòng)進(jìn)行了分解。同樣是庫(kù)珀，還曾經(jīng)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行了一次更為籠統(tǒng)的劃分，并提出了以下三個(gè)重要步驟：
- 前期開發(fā)活動(dòng)；
- 產(chǎn)品開發(fā)與測(cè)試；
- 商業(yè)化階段。
在發(fā)表于1992年的一篇文章中，羅伊·羅斯威爾(Roy Rothwell)針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程在不同時(shí)代的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行了總結(jié)。
在當(dāng)前序列化開發(fā)過程向一體化動(dòng)態(tài)開發(fā)過程的轉(zhuǎn)變過程中，對(duì)速度的要求一直是其中最重要的驅(qū)動(dòng)力。針對(duì)這一主題，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)與竹內(nèi)弘高(Hirotaka Takeuchi)(1986)曾經(jīng)發(fā)表了一篇非常有影響力的文章，在這篇文章中，他們告誡企業(yè)必須要擺脫線性方法的束縛。序列法被人們描述為“接力賽”，在這個(gè)過程中，一個(gè)部門把接力棒傳給下一個(gè)部門，因此，為了滿足下游部門的要求，往往需要上游部門不得不削履適足。也許我們還可以把這種方法稱為“耳語(yǔ)傳話”游戲(譯者注：國(guó)外稱為“Chinese Whisper”，據(jù)稱是源于中國(guó)，一人向另一人通過耳語(yǔ)傳達(dá)信息，然后一傳十，十傳百，使該項(xiàng)信息被廣泛知曉)。由于信息在傳遞過程中會(huì)不斷丟失，或是被接受者加以不充分甚至是錯(cuò)誤的解釋，很容易會(huì)招致誤解和混淆。在這個(gè)問題上，我最推崇的模型來(lái)自于麥克爾·史密斯(MichealSmith)(見圖2)。
圖2：難道把錢花在了不該花的地方
竹內(nèi)和野中對(duì)接力法以及當(dāng)時(shí)被他們稱為“橄欖球賽”的新方法進(jìn)行了對(duì)比，在后一種方法中，產(chǎn)品需要在不同部門之間往返多次，就像橄欖球比賽中的球一樣被傳來(lái)傳去。他們認(rèn)為，由于參與產(chǎn)品開發(fā)過程的各部門都能在產(chǎn)品開發(fā)初期考慮到各種相關(guān)因素和要求，因此，這種新方法的優(yōu)點(diǎn)不僅在于它能提高速度，而且能確保產(chǎn)品之間具有更好的一致性和一體性。
大量的研究以及企業(yè)通過部門之間交互作用不斷取得的積極成果，促使20世紀(jì)90年代初期涌現(xiàn)了大量的文章，極力宣揚(yáng)以跨職能團(tuán)隊(duì)作為眾多開發(fā)問題的解決方案。然而，結(jié)果卻常常讓那些采納團(tuán)隊(duì)工作的企業(yè)大失所望。其中的原因或許可以歸結(jié)為，在團(tuán)隊(duì)中，人的工作在很大程度上是被動(dòng)性的——他們既沒有接受過沒有任何培訓(xùn)，也沒有其他類型的支持可以幫助他們完成這種工作模式上的轉(zhuǎn)化。
最后一個(gè)備受關(guān)注的方面，也就是被人們稱為開發(fā)過程中的“模糊前端”(Fuzzy Front End)。這種模糊性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，另一方面則體現(xiàn)于缺乏與產(chǎn)品開發(fā)早期階段相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)。但恰恰正是這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的早期階段才是最關(guān)鍵的，因?yàn)楫a(chǎn)品制造成本的80％發(fā)生于開發(fā)過程的初期階段(例如，Dixon和Duffey，1990；Smith和Reinertsen，1995)。因此，如果對(duì)產(chǎn)品開發(fā)早期階段缺乏足夠的重視，就很有可能會(huì)導(dǎo)致在開發(fā)過程后期不得不進(jìn)行某些既耗時(shí)、又費(fèi)錢的調(diào)整。普萊斯頓·史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納特森(Donald G. Reinertsen)指出，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，推延所造成的計(jì)算成本常常是可見人工成本的500到5000倍。如果管理者不能意識(shí)到這些成本的存在，就很可能會(huì)忽略模糊前端問題。反之，如果他們能認(rèn)識(shí)到這些成本的重要性，就會(huì)把更多的精力集中到這個(gè)階段上。艾尼爾·庫(kù)拉納(Anil Khurana)和斯蒂芬·羅森塞爾(Stephen R. Rosenthal)(1997)曾經(jīng)針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的模糊前端進(jìn)行了研究，他們發(fā)現(xiàn)，與這個(gè)階段有關(guān)的成功因素往往可以歸納為以下兩類。
一是基礎(chǔ)性因素?；A(chǔ)性因素包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合(而不是個(gè)別產(chǎn)品)的管理以及具體產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的存在與否，其中后者又包括項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人、核心團(tuán)隊(duì)、高層管理者組成的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)以及一個(gè)良好的溝通結(jié)構(gòu)。
二是設(shè)計(jì)項(xiàng)目的具體因素。設(shè)計(jì)項(xiàng)目的具體因素主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目概念的表述、全面的評(píng)價(jià)、對(duì)產(chǎn)品的定義、價(jià)值鏈因素、前端項(xiàng)目的規(guī)劃與定義以及對(duì)相互關(guān)系的認(rèn)同。然而，也有一些人強(qiáng)調(diào)，不同的開發(fā)階段需要不同的文化模式，尤其是針對(duì)創(chuàng)新而不是漸進(jìn)性的改良而言。凱倫·安妮·錫安(Karen Anne Zien)和謝爾登·巴克勒(Sheldon A. Buckler)提出了管理創(chuàng)新的三種微觀文化。
- 模糊前端(FEE)：屬于實(shí)驗(yàn)性階段，較為混亂；要求對(duì)模糊性和不確定性具有很大的容忍度；對(duì)那些具有較高結(jié)構(gòu)要求的人而言，這種模式往往是“沒有根據(jù)的”；它是不可預(yù)測(cè)的，取決于大量個(gè)別性的活動(dòng)。
- 產(chǎn)品開發(fā)過程(the Product Development Process——PDP)：需要嚴(yán)格的規(guī)范，關(guān)注大量的定量目標(biāo)和衡量指標(biāo)；要求為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而投入大量資源；以計(jì)劃為導(dǎo)向，嚴(yán)格服從時(shí)間進(jìn)度，強(qiáng)調(diào)緊迫性；可以進(jìn)行培訓(xùn)，一般情況下不接受新的想法；團(tuán)隊(duì)工作的作用至高無(wú)上。
- 市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)(Market Operation——MO)：尋求可預(yù)測(cè)性和秩序；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)上的重要性，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn)；依賴于對(duì)現(xiàn)有價(jià)值和業(yè)務(wù)的投入；以規(guī)則和制度為導(dǎo)向，怠于變化；必須建立高度的組織性，不愿接受具有變革性的想法；與前兩者相比，規(guī)模一般較大。