我多么希望是我創(chuàng)造了那樣一種文化，讓湯姆·塞普做出了那樣一個演講。查克建立了自己的公司而且始終堅持自己的價值觀，從而備受尊重。我的工作就是盡力維系這種文化。我非常清楚，離開了日復一日的建設和鞏固，文化就無法存在。正如特里所說，在通訊如此快捷的今天，離開了對細節(jié)的充分關注及其重要性的高度認識，公司文化是無法維系的。這需要集中精力。
那么，企業(yè)文化的建設都面臨著哪些障礙呢？
你并不需要整日去冥思苦想文化建立的障礙，你只需意識到障礙的存在并時時加以留意。它們并不像路上不可逾越的障礙那樣顯而易見，而是隱含在人們的態(tài)度及行為中。從各種業(yè)務結合在一起的趨勢到人們如何工作的設想，都可能折射出企業(yè)文化建設的障礙。
對四處招兵買馬迅速發(fā)展的公司來說，由習慣行為而致的習慣性反應是其發(fā)展的一個主要潛在障礙。在嘉信理財公司，由于人員需求的增加及人員流動的加快，每年每四個員工中就有一個是新加盟員工，他們每個人都帶來了各自的商業(yè)行為習慣。不幸的是，在金融服務業(yè)中，這些習慣行為往往與公司以顧客為中心、團隊協(xié)作及公司誠信的價值觀不相符，從而削弱了公司的競爭優(yōu)勢。許多公司及個人——即便不是大多數(shù)，卻也為數(shù)不少——雖然口頭上眾口一詞，深明大義，在行動上卻各行其是，互相傾軋。這樣問題就復雜化了，潛意識助長了習慣性反應，而這些潛意識的信念基本上源于未經(jīng)考慮的問題。
所有企業(yè)都一樣嗎?
人們普遍認為，商業(yè)文化就整體而言是一致的。盡管標準和規(guī)范不盡相同，一個公司的文化和其他公司的文化大體一樣。有一些比喻，大多是雄心勃勃，火藥味十足，反映了資本世界的本來面目，如“狗咬狗”，“順著公司的梯子往上爬”，以及太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)首席執(zhí)行官斯科特·馬科內里(Scott McNeely)最喜歡的那句“要么吃掉別人，要么被別人吃掉”。這些比喻被大眾傳媒大肆渲染而廣為流傳。迪爾伯特(Dilbert)之所以大受歡迎，是因為人們普遍感覺不同公司的運作方式是大致相同的。為了沖出這些比喻所投下的陰影，公司的領導們必須破舊立新，敢為風氣先。
建設企業(yè)文化是在浪費寶貴的時間嗎?
每月的業(yè)績考核，日增的競爭壓力，更快的決策速度，這一切都讓人們感到，任何放慢速度的做法都與成功經(jīng)營格格不入，像企業(yè)文化建設這種煩瑣耗時的過程顯得毫無用處。建立并鞏固文化需要時間，而且是很多的時間，在強調速度就是生命的今天，這似乎是一種浪費和奢侈。
然而，1995年發(fā)生的事情使我們如夢初醒，認識到忽視文化建設將導致不滿，最終阻礙進步。俗話說的好，磨刀不誤砍柴功。花時間進行文化建設，猶如發(fā)動引擎前的檢修，它將提高效率，最終不僅使業(yè)績上升，而且使整個旅程更順利更愉快。
團隊協(xié)作是自然而然的嗎?
很多人認為團隊協(xié)作是自然而然發(fā)生的事。但這種推定卻是企業(yè)文化建設的一個隱患。根據(jù)我的經(jīng)歷，美國商界的自然狀態(tài)是雜亂無章而不是分工協(xié)作。但事實上，千百年來，孕育自然協(xié)作的文化就一直存在——通常都是為形勢所迫。
日本就是一個很好的例子，戰(zhàn)后，全日本所有工商企業(yè)采用團隊合作的管理模式，這是因為它有1.2億人口，而國土面積卻僅相當于蒙大拿州，且98％的國土是山區(qū)，只有合作人們才能生存，于是一種合作式的文化自然形成了。相反，美國的文化，由于信奉命定擴張論(譯者注：ManifestDestiny，一解命定說，19世紀鼓吹美國有權且有義務擴張到整個北美大陸的理論)和極端的個人主義，則缺乏團隊合作的傳統(tǒng)。所以在美國的公司中，我們經(jīng)?？吹揭欢ǔ潭鹊幕靵y和無序作風，而公司為了控制混亂，采取了許多規(guī)范的組織措施，結果生出更多的官僚作風及更多的規(guī)章制度。
所有這些態(tài)度和想法都構成了維系企業(yè)文化的障礙——一種以客戶為中心，倡導團隊協(xié)作及鼓勵個人貢獻的文化的障礙。