公私部門的領(lǐng)導(dǎo)組織愈來愈仰賴外部的專業(yè)才能。這么做有許多吸引人的好處：除了成本管理之外，還有更大的彈性、速度、創(chuàng)新。當(dāng)組織面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和破壞性技術(shù)時(shí)，針對(duì)人才采取彈性做法，不只提供了一個(gè)方法可迅速進(jìn)行策略變革，這種方法也可以提升策略能力。不過，挑選外部人才通常都深具挑戰(zhàn)性；而外部人才包括專案咨詢顧問、技術(shù)顧問、短期專案工作人員（gigster）等。
最基本的挑選原則顯然就是：專業(yè)才能、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、文化適合度、是否有時(shí)間，以及成本。不過，除了這些基本條件之外，我們發(fā)現(xiàn)了五項(xiàng)基本原則，可用來挑選外部人才。這些原則能發(fā)揮重大效果，讓你引進(jìn)對(duì)的人才：
1. 外部人才策略透明化。
你只能從你吸引到的那些機(jī)動(dòng)人才當(dāng)中挑選，這表示對(duì)你所需要的外部人才來說，你的人才策略必須明確而有吸引力。正如許多評(píng)論所說的，頂尖的顧問和短期專案工作者都擁有許多選擇，他們感興趣的主要是具有意義和挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，以及為外部人才提供高成效與尊重的環(huán)境的組織和其領(lǐng)導(dǎo)人。
不過，一套良好的機(jī)動(dòng)人才策略，對(duì)內(nèi)部的溝通也需要跟對(duì)外部溝通一樣地有效。員工想要知道，外部或內(nèi)部人才的選擇是如何配合整體的資源和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。如果這一點(diǎn)不說清楚的話，內(nèi)部員工可能會(huì)疑惑公司為什么選擇外部人才，而不是內(nèi)部人才，領(lǐng)導(dǎo)人為何尋找臨時(shí)或兼職人員協(xié)助，而不是全職的專業(yè)才能，還有這么做是否有更深的含意，例如，這是否表示組織績(jī)效和職涯相關(guān)議題都有更長(zhǎng)期的變化？
2. 詢問有誰能真正完成工作，一倍速人才、三倍速人才，還是十倍速人才？
組織引機(jī)動(dòng)人才，是因?yàn)樗麄冇X得如果沒有尋求外部協(xié)助，就無法達(dá)成某個(gè)他們想要的結(jié)果。可是重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人和他們的采購(gòu)或人資同事，必須誠(chéng)實(shí)和清楚地決定需要達(dá)到什么水準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，并確保挑選的外部專家能夠完成那個(gè)任務(wù)。這項(xiàng)任務(wù)是需要有效的外部資源（一倍速人才）、特別強(qiáng)大又具備經(jīng)驗(yàn)的機(jī)動(dòng)人才（三倍速人才），還是真正資深又能力驚人的專業(yè)才能（十倍速人才）？
領(lǐng)導(dǎo)人為了節(jié)省成本或時(shí)間，時(shí)常會(huì)引進(jìn)錯(cuò)誤的外部同仁，招募進(jìn)來的人缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)或才能，無法達(dá)到所需要的創(chuàng)新或影響力?；蛳喾吹兀芾黼A層引進(jìn)真正杰出的人才，讓他們負(fù)責(zé)其實(shí)應(yīng)該由較低程度的人員來處理的工作，后者也許比真正的明星人才更容易找到、價(jià)碼更低，或是更能夠、也更愿意協(xié)助移轉(zhuǎn)技術(shù)能力。簡(jiǎn)單來說，挑選流程必須具體指明組織需要的貢獻(xiàn)，并且確保選擇的資源能夠達(dá)成任務(wù)。
3. 定義清楚「最低門檻」和「成功要件」。
個(gè)人會(huì)將一組技能、經(jīng)驗(yàn)和特性，帶進(jìn)雇用他們的組織里。在挑選機(jī)動(dòng)人才時(shí)，很重要的是招募經(jīng)理要理解「最低門檻」的能力和「成功要件」的能力是不同的。「成功要件」只有少數(shù)幾項(xiàng)能力，但對(duì)于達(dá)到公司所需要的貢獻(xiàn)水準(zhǔn)（例如一倍速人才、三倍速人才，或是十倍速人才），是非常重要的。最低門檻能力指的是那些「如果缺乏，就無法勝任工作」的基本能力。不過，想要達(dá)至組織最初決定尋找外部協(xié)助而希望達(dá)到的成果，真正需要的是哪些少數(shù)的關(guān)鍵能力或經(jīng)驗(yàn)？公司必須在一開始就誠(chéng)實(shí)回答這個(gè)問題，并以此為基礎(chǔ)，來挑選出最佳的機(jī)動(dòng)人才。
4. 讓適合的組織成員參與。
選擇機(jī)動(dòng)人才時(shí)，應(yīng)該要讓依賴外部資源的內(nèi)部成員，以及機(jī)動(dòng)人才要依賴的內(nèi)部成員一同參與?？墒?，組織在挑選流程的這個(gè)方面通常都很薄弱。我們觀察到的典型問題包括了：
- 沒有讓攸關(guān)外部人才是否能夠成功完成這項(xiàng)工作的關(guān)鍵成員參與；
- 讓太多人以缺乏成效或沒有焦點(diǎn)的方式參與；
- 對(duì)于決定標(biāo)準(zhǔn)過于馬虎草率，例如標(biāo)準(zhǔn)太多或太少，或是沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，以致于花了太多時(shí)間挑選外部人才；
- 過度重視社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，把挑選流程弄成像是選美大賽（選出我們最喜歡誰）；
- 打安全牌的選擇（「雇用這種人，一定不會(huì)被開除」），而不是有正面迎接挑戰(zhàn)。
在最后的分析當(dāng)中，挑選機(jī)動(dòng)人才的一套良好流程，其實(shí)只不過是紀(jì)律嚴(yán)明的做法，要決定誰擁有最好的能力和專業(yè)技能，可以達(dá)成目標(biāo)。
5. 持續(xù)透過經(jīng)常性的評(píng)估來挑選。
我們?cè)跈C(jī)動(dòng)人才的兩端都經(jīng)歷過，曾經(jīng)是雇用外部專家的高階主管，也曾經(jīng)是為領(lǐng)導(dǎo)人提供建議的咨詢顧問。我們從這種身分獲得的一致經(jīng)驗(yàn)是：組織和機(jī)動(dòng)人才若要建立良好的關(guān)系，就必須經(jīng)常嚴(yán)格地衡量績(jī)效，而且雙方以清楚的標(biāo)準(zhǔn)來誠(chéng)實(shí)地評(píng)估進(jìn)展，以便決定彼此關(guān)系是要繼續(xù)、改變或結(jié)束。經(jīng)常評(píng)估績(jī)效比較好。定期嚴(yán)格評(píng)估的流程，應(yīng)該要精準(zhǔn)聚焦在真正的要?jiǎng)?wù)上，也就是公司認(rèn)為屬于「成功要件」的能力，以及進(jìn)展和客戶接受度，符合期望和協(xié)議內(nèi)容的程度。這個(gè)機(jī)制可以協(xié)助組織避免犯錯(cuò)，讓無法達(dá)成足夠成果的關(guān)系持續(xù)下去。
機(jī)動(dòng)人才的工作有很大差異，從擔(dān)任Google/Alphabet顧問的人類學(xué)家，到支援SAP專案執(zhí)行的顧問，或是幫Hallmark設(shè)計(jì)圣誕卡的兼職設(shè)計(jì)師，都是機(jī)動(dòng)人才。不過，工作雖然可能不一樣，但是挑選過程應(yīng)該要盡可能地將方法和目的緊密連結(jié)在一起。領(lǐng)導(dǎo)人和他們?cè)诓少?gòu)與人資方面的顧問如果運(yùn)用上述這五項(xiàng)原則，就可能把挑選他們所需機(jī)動(dòng)人才的工作做得更好，同時(shí)打造了專案成功的條件。